Pivot to the Future

img_1816Книга разбирает рецепты, почему отдельным компаниям удается «переобуться на бегу» и подстроить свою бизнес-модель под новую реальность. Пример — Netflix начинал с рассылки dvd, затем добавил стриминг, а теперь является крупной киностудией. Еще пример — что Apple к линейке компьютеров добавили музыку и айпод, а затем расширились на планшет и смартфон с экосистемой приложений.

Не всем так удается. В чем авторы книги (по сути, корпоративная книга Accenture с автографом Пола Нуньеса, одного из глобальных управляющих директоров) нашли  чашу Грааля. Разбираем:

Раз. Корпорации, когда пытаются делать инновации, часто угождаю в ловушку постепенных улучшений и критериев IRR / NPV. В итоге принимаются знакомые привычные проекты. Например, расширения мощностей. Такой инкрементальный подход означает, что экспериментирование, право на ошибку не допускается. Это как производить больше лампочек накаливания и упустить LED.

Два. Корпорации, если решаются делать инновации, могут переинвестировать и создавать большого белого слона. Проект, который съедает ресурсы компании, но в итоге валится под собственным весом. Выделяются большие лимиты инвестиций, нанимается дорогая команда, и вместо minimal viable product для тестирования рынка — создается махина, которая потом не пользуется спросом. Пример — любой из сверхдорогих провалившихся в прокате блокбастеров.

Почему так происходит? Почему компании ошибаются?

Потому что есть три типа инвестиций:

  • В старое. То есть в продукты, которые уже состоялись и дают прибыль из прошлых наработок. Но находятся уже на спаде.
  • В текущее. В продукты, которые сейчас рентабельны. То есть хорошие дойные коровы. Они растут.
  • В будущее. В решения, которых еще нет, они только в концептах, и денег в рентабельности от них пока не предвидится.

Если в корпорации один способ принятия решений, то зачастую, чем старше компания, тем консервативнее она. Тем более проверенные проекты идут в реализацию. Что означает, деньги вкладываются в портфель старых и текущих идей. А новые не строятся.

Что делать?

Расколоть процесс принятия решений. Когда инвестпортфель компании состоит из разделенных блоков.

  • В старое вкладываемся по критерию — мы подбираем оставшуюся эффективность. Готовы рассматривать выход — как компания Филипс вышла из лампочек накаливания.
  • В текущее вкладываемся по критерию масштабирования. Можно еще расширить Волмартов и Старбаксов, потому что мы знаем их рентабельность. Сюда идет значимый поток инвестиций.
  • В будущее вкладываемся по критерию экспериментирования. Как например Гугль 7% прибыли направляет на проекты, которые интересны, родственны, но не имеют явной монетизации в моменте.

За эти портфели было бы неплохо поставить разных управляющих. Чтобы в голове у стратега/инвестиционщика/руководителя бизнеса не было раскола противоречий между философиями вкладывания.

Теперь, как искать новые проекты. Новые проекты будущего являются экспериментами с тремя компонентами.

  • Физические активы. Обычно пытаются asset light.
  • Рабочий капитал. Обычно пытаются минимизировать.
  • Человеческие ресурсы. Обычно пытаются аутсорс.

Авторы предупреждают, что да, идея с тем, что в каждом параметре приходить к минимизации — это красивая идея. Но именно с ее перегибом бизнесы и погибают. Рано или поздно ключевой актив вдруг становится неподконтрольным. Запасов не хватает на всплеск спроса. Нужные специальности оказываются не в штате компании.

Поэтому Волмарт смотрит, как сделать доставку на базе своих существующих магазинов. Поэтому Uniqlo сокращает цикл выхода новой коллекции. Поэтому IT гиганты начинают привлекать талант на постоянку.

Для меня книга Accenture оказалась хорошей подборкой примеров и кейсов.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
To Pixar and Beyond by Levy. 6/5.
Корпорация как независимость по активам и пассивам.
GE happens.
Made in America by Sam Walton. 4/5 и 18%.
Grinding It Out. Ray Kroc. 5/5 и 18%.
Письмо №72. Вербальный маркетинг.

На прошлой неделе опубликовали: Hacking Darwin by Metzl. 5/5.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.