Лидер измеряется выращенными лидерами

img_1245На прошлой неделе я столкнулся с иллюстрацией измерения силы школы лидера. Сколько людей из команды лидера смогли вырасти в руководителей, в том числе и в других компаниях, став сильными самостоятельными директорами.

То есть сила школы лидера — в количестве выращенных лидеров. Как в своей команде, так в своей компании, так и вне ее. Почему все три темы имеют значение? Почему у сильного лидера команда вырастает и за пределы вверенного ему функционала?

Ноль. Почему лидера меряют по выращенной им/ей команде? Потому что без команды — это не лидер. Потому что, если лидер набрал команду слабее себя, то он даже не смог заменить себя. Если у тебя нет сильной команды, то ты не можешь идти дальше, так как вместо тебя некого ставить.

Пример. Набрав команду «класса Б», они смогут поддерживать созданный процесс как есть, но не смогут развивать процесс без твоего внимания. Поэтому нужно вкладываться и развивать «класс А», чтобы не приходилось микроменеджить старые рутинные темы, а брать новые задачи.

Раз. Почему важно выращивать лидеров в своей команде? Потому что в команде всегда должен быть кадровый резерв на открывающиеся возможности. Может родиться новая бизнес-линейка. Может возникнуть новый функционал. Может появиться новая дочка. На них нужно иметь людей в горячем резерве.

Пример. Развитие финансовой функции означает, что появляются функционалы планирования и анализа, ESG, постинвестиционного мониторинга и так далее. Эти темы командами с рынка закрывать сложно, так как нужно учиться сути бизнеса, зато это возможность для людей внутри.

Два. Почему важно делиться выращенными лидерами внутри компании? Потому что если не давать сотруднику расти по диагонали внутри одной группы, то яркий лидер-подчиненный, почувствовав «стеклянный потолок», просто покинет компанию и уйдет вовне. И все инвестиции в него сгорят.

Пример. Проектный офис хорошо переходит в развитие бизнеса. Стратеги становятся руководителями проектов. Финансисты растут в стратегов. Стратеги являются хорошими кандидатами на инвестиционную вертикаль. И так далее. Но для диагонального движения в команде надо иметь сильных людей, которые потом будут крепче связывать компанию и команду в одну связку.

Три. Почему, если человеку нет возможности роста в компании, но он хочет двигаться дальше, то стоит это поддержать? Кажущийся парадокс, что мы теряем вложенное в сотрудника — на деле таковым не является. В реальности, любой сильный сотрудник, который не растет в компании, становится амбассадором компании в будущем.

Если помогать сильному сотруднику, которому нет места в компании, перейти в соседнюю партнерскую компанию, в поставщика, в клиента и так далее — то он становится хорошим коллегой для вас. Всегда выгоднее иметь дружественного сильного партнера, чем рассерженного на компанию сотрудника у конкурента.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
Долгосрочное планирование развития
Активная и пассивная лояльность
Где границы профессии?

На прошлой неделе опубликовали: Практики лучших CFO. Северсталь.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.