У этой книги, которую мне неоднократно рекомендовали прочитать, есть загадка. Ее первое издание 1999 года было за авторством Маркуса Бакингхэма и Джима Хартера. А вот последнее из 2016 года уже нигде авторов не упоминает, ни на обложке, ни на форзацах, ни в техданных книги, нигде, кроме одной строчки в предисловии. Теперь автор книги – юридическое лицо Gallup.

Исходное издание книги оказалось настолько прорывным в рамках стат исследования огромного количества компаний на предмет выявления доказанных моделей поведения успешных руководителей, которые можно подтвердить матаном, что Gallup выкупил права у теперь бывших сотрудников и теперь продает методику Q12 строго под своим именем. Ну, теперь к делу:

Сама методика Q12 является результатом анализа успехов и неуспехов (так Gallup обошел риск обвинений, что они выбрали самых удачливых, не разобрав сонм неудачников), которая состоит из двенадцати вопросов-предикторов для оценки потенциала компании стать великой, ее менеджеров стать сильными лидерами, а сотрудников работать в хороших вовлекающих условиях.

О чем эти двенадцать вопросов Гэллапа. Они про формулу, что если:

• Наделить ресурсами и определить цели
• Дать свободу решений, похвалить, развивать
• Слушать, прилагать усилия, дружить на работе
• Планировать будущее и давать возможности

То компания будет сильной.

Звучит достаточно общо, но вот загвоздка, пройдя за миллион интервью, Гэллап научился по этим вопросам определять компании, которые будут успешны от тех, кто останется на запасном пути истории. Так закончились первые пятьдесят страниц книги. Для любопытных, сами 12 вопросов приводятся здесь.

Далее приводится невероятное количество иллюстраций, из которых я сделал ограниченные следующие пометки на заднем форзаце книги, чтобы не забыть.

Раз. Люди, повзрослев, почти не меняются. Поэтому, чем искать идеального сотрудника под заданный функционал, лучше поменяй функционал под сотрудника. Если будешь пытаться заставить, то проиграешь дважды. Получишь демотивированного спеца и заваленный функционал.

Два. Если хочешь замотивировать человека, то лучше дай ему делать то, к чему лежит сердце и талант. Например, если у тебя в команде есть хороший программист для сложнейших проектов, но он не любит управлять людьми, то не заставляй его быть руководителем, лучше дай еще более сложные проекты.

Три. Надо удержать таланты – поменяй лестницу оплаты. Сделай так, чтобы в экспертной вертикали можно было зарабатывать не хуже, чем в менеджерской. Если у тебя есть талантливый продавец, то не будет проблемой, что он заработает больше менеджера магазина. Это нормальный путь для талантов.

Четыре. Будь требователен, не терпи. Если сотрудник попал не в свою функциональ, потому что ротировали некорректно, повысили рано, то лучше либо вернуть обратно, а если невозможно, то дать вариант расти вне компании. Так будет лучше для обоих сторон.

Пять. Поставь в компании плоскую иерархию. Босс в небесах не будет получать обратную связь, и компания развалится на бюрократии. Босс в полях будет в теме, слышать, что думают сотрудники, иметь живой отклик и способ калибровать свою стратегию в оперативном режиме.

Кстати, забавно видеть, как из издания 1999 года протекли в текст 2016 года перлы “Netscape раздает свой браузер бесплатно, чтобы захватить рынок”. Где теперь Netscape? Думаю, это и есть разница между тем, когда у книги есть авторы со своими именами, и когда у книги зонтичный анонимный автор под вывеской Gallup. Печаль. Книга начинается на 5, затем валится в 3, в конце выходит на 4.

Поэтому вот ниже сразу по-памяти приложил три книги, которые лучше этой.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
The Silo Effect. 5/5 и 21%
Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.
Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

На прошлой неделе опубликовали Р: Predictably Irrational. Ariely. От 3 до 5.

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.