Р: My Years with General Motors. Sloan. 5/5

D132FC70-0682-4B98-81E8-BF91B7401A04Еще в середине девяностых, в школе, мне досталась от одноклассника Андрея книга Ли Якокки, изобретателя Мустангов у Форда, и затем генерального у Крайслера. Того, который вытащил Крайслер из банкротства. Это была первая бизнес-книга в моей жизни. А первая никогда не забывается.

Десять лет спустя я приехал с ночевкой в общагу MIT (это американский МФТИ) к Алексею, который теперь PhD, или доктор физики. Алексей мне и говорит, пошли я покажу тебе ТОКАМАК, где плазму, разогретую до многих миллионов градусов, гоняют. Мы люди смелые, пошли в лабораторию. Заглянули в ТОКАМАК. В выключенный, конечно же…

…я выглянул, и спрашиваю, почему у них бизнес-школа в MIT Слоном зовется. Алексей и объясняет, что Слон (Альфред Слоун) — это ультралегендарный генеральный General Motors в эпоху становления. Еще десять лет спустя я, увидев рекомендацию Билла Гейтса, достал эту прикладную энциклопедию для СЕО бизнеса.

Сразу скажу, что Билл Гейтс так и назвал книгу «лучшей, если вы решили прочитать единственную про бизнес«, а мне пришлось карандаш точить три раза, да еще весь задний форзац испещрен пометками, заметками. Альфред Слоун проигнорировал требования редактора, и написал автобиографию с выдержками реальных протоколов заседаний Советов и Правлений GM.

Оказывается, Альфред Слоун был не только из поколения, которое изобретало, дорабатывало и создавало автомобили. Он считается одним из отцов современного подхода к управлению корпорацией. Даже знаменитый Питер Друкер учился опыту у него, и удостоился чести написать предисловие к этой книге. Что в ней впечатляет.

Уже в 20-х годах в General Motors поставили управление рабочим капиталом с задачей оборачиваемость поднять с пары раз в год до более приличных десяти. Не каждая современная компания это делает, а они за пару лет успели перейти с одних рельсов на другие. И без компьютеров, на бумаге.

Они же изобрели планирование производства на три-четыре месяца вперед от очереди заказов и спроса на продукцию. Причем, по ходу им пришлось изобрести B2B CRM с расследованием запасов у дилеров, чтобы не забивать цепочку поставок.

Они же стали гибко менять оргструктуру компании по мере ее взросления, изобретая функции, создавая комитеты, делегируя полномочия и централизуя контроли. General Motors были компанией, в которой можно было менять способ организации работы под сложившиеся обстоятельства.

Стиль работы Альфреда Слоуна из его писем и протоколов виден как человека, готового менять бизнес-процесс, если тот не работает, а не пытаться «сломать» людей вокруг под жесткую процедуру. То есть смело брал и экспериментировал с моделями управления и решения задач.

Они же стали применять классификацию затрат на постоянку, условно-постоянные, условно-переменные и переменные. Именно на этой раскладке затрат их задачи должны были оставаться рентабельными в любой кризис. В первой половине века они были рентабельными даже на 30% загрузке в Депрессию.

В General Motors был создан подход «платим в дивиденды все, что не надо на капвложения«. Компания выросла в доминанту, платив 67% от чистой прибыли в дивиденды. Поскольку один из основателей GM разорился от личных долгов, то компания сама избегала задолженности очень долгое время. Вот это прообраз корпоративного управления!

Там же есть рассказ про способы построения бонусирования и опционных программ, чтобы «посадить менеджеров в одну лодку с акционерами». Один из крупнейших акционеров, ДюПонт, прямо так и пишет, что разница в поведении и прилежности менеджеров после опционов и выплат акциями — поразительная.

Три важных исторических урока GM.

Раз. Форд можно было обыграть формулой «дай клиенту то, что он хочет» + «скупай конкурентов». GM обогнал Генри Форда на активной скупке брендов от Шевроле и Бьюика до Шеридана и Кадиллака. Что позволило давать клиентам цвет и модель под их вкусы. GM — компания, где дизайнеры победили технологов.

Два. Убеждение лучше принуждения. Даже если ты СЕО, даже если у тебя мегарепутация, всегда стоит найти способ, время и силы договориться, чем нажать, надавить и надавать. Почему? Потому что ты — лидер, у тебя десятки тысяч людей, ты не можешь быть авторитарным. Решения должны приниматься без твоего игольного ушка твоего времени и эго.

Три. Корпорация управляется политиками и правилами. Если их нет — у тебя не корпорация, а малый бизнес. Политики и правила означают кто, какие решения может принимать в части использования ресурсов на достижение результата. У кого какие права есть, в том числе на ошибку. Важно только то, чтобы помнить, правила и политики можно и НУЖНО менять.

PS. Альфред Слоун умер в 90 лет полвека назад. Книга вышла буквально за год до его смерти. С тех пор много воды утекло, у GM было немало проблем, но первые полвека большого автомобилестроения — это и Форд, и Слоун.

Еще на эту тематику из книг и других публикаций можно прочитать:
Titan. The Life of John D. Rockefeller. 4/5 и 9%.
Who Says Elephants Can’t Dance? 5+/5 и 19%.
Grinding It Out. Ray Kroc. 5/5 и 18%.

На прошлой неделе опубликовали The Selfish Gene by Dawkins. 6/5

Все публикации копируются в канал Телеграм.

Позиции в статьях отражают частное мнение автора в частном блоге и не могут быть официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.