Tagged: целеполагание

Управление будущим по 6-12-36.

Slide1То, какое будущее сложится — этим можно управлять. Для вертикали работает функциональный бизнес-план. Для индивидуального человека работает семь вопросов.

Сегодня мы разберем подход 6-12-36, который подходит для руководителей, лидеров, менеджеров. Что является задачами на 6 месяцев. Что на 12 месяцев. Что на 36 месяцев.

Как это работает и как с этим работать. Читать далее

Магистратура после бакалавриата

Slide1

Как минимум меня раз в месяц спрашивают: «Надо ли идти в магистратуру?» или «Стоит ли получать экономическое образование после технического или гуманитарного?» или «Стоит ли получать сертификат CFA / CIMA / CPA / ACCA итд вместо магистратуры?». И обязательно будет вопрос: «А для вас это в резюме важно?».

Поскольку модель моего ответа остается неизменной, то я ее изложу здесь как общий подход. Ответ начинается с встречного вопроса: «А чем вы хотите заниматься через пять-десять лет?» И от него разматывается логическая цепочка. Например:

Читать далее

Тайм-менеджмент сейчас

img_1199Работа с командой в удаленном формате тестирует сложившийся подход к тайм-менеджменту на прочность. Часть инструментов просто перестала быть применимыми. Распорядок дня, выстроенный годами, когда есть утреннее время для тренировки, слот в транспорте для прочтения книг, очная калибровка задач с командой — он потребовал изменений.

Челлендж работы из дома — в потере границы частного и рабочего времени. Получается, что в восемь утра ты уже разбираешь почту, готовясь к утреннему чек-ину с командой, поэтому спорт и чтение начинают подавляться работой. Исчезают десять тысяч шагов до метро и обратно. А в восемь вечера все равно может прийти задача, которую ты бы в обычный день оставил в офисе.

Тайм-менеджмент требует серьезного переосмысления. Читать далее

500 дней, или эффект часов.

img_1051Когда 500 дней назад я взял себе Apple Watch по рекомендации, что «будут тебя постоянно подгонять заниматься и быть в движении, а также сократят время на смартфоне«, то не ожидал действительно такого эффекта. Они действительно напоминают, подталкивают и подгоняют не сидеть, а встать, пройти пешком, собраться с силами на тренировку.

Сейчас, проведя с ними пятьсот дней, можно подвести итог, как часы помогают и самоорганизации, и тайм-менеджменту, и формированию привычек. Читать далее

Elon Musk

img_0694

Книгу легко взять с собой в полет и не заметить, как пересекаешь часовые пояса. Elon Musk — это точно озорно и забавно про серийное предпринимательство, когда удается.

Тебя бьют в детстве одноклассники, но спустя годы — ты известен всему миру и у тебя несколько успешных компаний в истории и несколько новых хороших бизнесов. Читать далее

Т: СРС ФБ в моей модели управления

Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?

Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?

А очень просто. Читать далее

T: Тренинг по структурированию

Восемь лет назад я для себя решил, что если чему-то научился, то это надо преподавать. Руководитель должен делиться своими навыками и своим опытом, ведь это делает команду сильнее. Один из первых и наиболее популярных моих тренингов, который сейчас регулярно читаю на Бирже, а до этого и на ММК, и в СИБУРе, и не только — это тренинг по структурированию.

История этого тренинга проста. В консалтинге один из базовых навыков — это уметь написать логичный, четкий, понятный текст. Это может быть и электронное письмо, и протокол, и вертикальный документ, и доклад, и презентация. Этому не учат в школе и в университете, поэтому по переходу из McKinsey в реальный бизнес я решил своим командам и коллегам дать этот курс. Читать далее

Р: When by Daniel Pink. 4/5

img_0586-1Книга про принятие решения в нужный момент времени прочитана в самолете до Гонг Конга. Она про то, что есть правильные и неправильные моменты времени для принятия решений, работы, отдыха и так далее. Включая примеры, когда чаще встречаются фатальные и смертельные ошибки, которые в другое время могли не произойти.

Даниел Пинк нарезает цикл времени в течение суток и в течение года, когда что стоит делать, а когда не стоит. Например, почему лучше сдавать экзамен первым. Почему есть смысл встречаться за обедом. В какой момент года давать себе обещания, чтобы они выполнялись. Когда судьи выносят мягкие решения, а когда жесткие. Когда есть смысл репетировать, а когда нет. Читать далее

Н: Электростанция на дровах.

Если сказать, что есть самая удивительная новость этого года, то это сжигание дерева на отдельных электростанциях в Великобритании и в Нидерландах. Когда я прочитал заголовок, то сначала проверил, не первое ли апреля. Нет, порядок, март на дворе.

Произнесем это вслух. Европейская политика по возобновляемой энергетике допускает сжигание американских деревьев на электростанциях. То есть берут рубят леса в юго-восточных Штатах. Превращают в брикеты. Везут через океан. И сжигают вместо угля в Великобритании и в Нидерландах. Почему? Читать далее

T: Старые и новые обещания

58C30156-9477-43B3-8738-3C9B4C462980Год назад  в статье «Как обещать себе на Новый Год» я публично подписался сделать четыре задачи. Под каждую из них была создана структура, построен повторяющийся процесс, который стал регулярной привычкой. В итоге, трудная цель стала реально-выполнимой.

Сто тренировок в год. Выполнено. Ровно 100 против 81 годом ранее.
Одна книга в неделю. Прочтено с запасом. 63 книги против цели в 52.
10000 шагов в день. 10956 среднее за год по состоянию на сегодня.
Отвозить детей в школу лично хотя бы раз в неделю. Сделано.

Пора пояснить, как удалось дожать четыре цели. И публично поставить новые. Читать далее

T: Карьера-холм или карьера-гора.

65ECA886-084A-45C8-A293-152F900E6B70На одной из менторских встреч мне задали вопрос на подумать. Какие карьерные пути приводят к стеклянному потолку, а какие не приводят? Из простого — если строить карьеру в маленьком городке, то потолок достигается гораздо раньше, чем в миллионнике, а уж тем более в метрополии. Поэтому простой совет — что надо переезжать в метрополию.

Вопрос сложнее — есть ли значимая разница между специализациями / карьерными лестницами, чтобы расти в топ-менеджера? Есть ли карьеры-холмы, когда поднялся, а дальше уже пути нет? Есть ли карьеры-горы, когда можно забираться высоко, круче и до самого неба? Где разница между Карпатами, Кавказом, Памиром и Гималаями? Читать далее

Т: Системное мышление и дерево решений

На одном из тренингов по структурированию, который, пожалуй, я провел раз сорок в своей жизни, есть упражнение. На котором так или иначе спотыкаются практически все. Это вопрос про варианты действий для компании, как можно поднять выручку за три года в два раза.

Поскольку в тексте задания уже есть подсказки, что можно выйти в новые сегменты и новые регионы, а также пересмотреть структуру цен, то команды-участники смело берут эту фактуру с полки и останавливаются на ней. И только наводящими вопросами удается преодолеть консерватизм.

Наверное, один из важнейших навыков, который в нашей школе и в наших университетах не преподают — это разработать системное дерево решений. Поэтому, увидев на тренинге уже 1000+ человек за последние семь лет, каждый раз начинаешь сначала, вне зависимости от возраста и профессии слушателей. Читать далее

T: Выполнение обещаний

img_0154Полгода назад мы разбирали технику постановки целей самому себе так, чтобы их взять и выполнить. Статья так и называлась «Как обещать себе на Новый Год«. Прошло полгода, пора бы оценить, что мы себе наобещали, что выполнили, а чего нет. Но, надо признать, что способ «публично заявить + вставить в рутинный процесс + иметь публичную прозрачность» — работает.

Соответственно, если мы публично пообещали, поставили регулярный процесс и организовали отчетность, то дальше намерение превращается в повторы. Повторы превращаются в привычку. Привычка становится образом жизни. Легендарный Рэй Далио так и заявлял, что привычку можно создать, просто на это нужно до 18 месяцев. Итак. Читать далее

Т: Упорство, упрямство и упертость

Пенальти. Думаю, что теперь очевидно, зачем нужно иметь силу духа и стоять в своих задачах до конца. Ваш соперник может быть сильнее и репутацией крепче, но это не повод сдаваться здесь и сейчас.

Есть много слов, как этот навык зовется. Целеустремленность, несгибаемость, настрой, железный характер. Или persistence, grit, tenacity. Но ключевое в нем — это умение идти до конца.

Я думаю, что сейчас самое время оглянуться назад, на свои цели и задачи. И сказать себе, что я тоже могу выиграть по пенальти. Читать далее

Т: Принудительное ранжирование в практике

Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это — проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).

Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.

Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Читать далее

T: Как обещать себе на Новый Год.

Как верно заметила одна из моих коллег, если хочешь добиться результата — надо идти регулярно малыми шагами. Лао-цзы утверждал, что путь в тысячу ли (пятьсот километров по-нашему) начинается с первого шага. Мы добавим к этому принципу, что первый шаг на новый год делают многие. А в течение года пройти оставшиеся тысячи удается не каждому…

Давайте посмотрим вместе, как сделать новогоднее личное или бизнес-обещание, которое потом будет исполнено, вместо того, чтобы его нарушить. Вы же эту неделю увидите у многих своих коллег, друзей и знакомых поток подобных обещаний от похудеть до прокачаться и улучшиться. А мы скажем лайф-хак, чтобы ваше решение достигло результата. Итак. Читать далее

T: Три способа все же заняться спортом.

Приезжаешь в Нью-Йорк. Из-за разницы в часовых поясах встаешь рано. Поэтому в Центральный Парк — взять десяточку. На девятом километре навстречу бежит твой хороший знакомый глава компании. Ему тоже не спится. Тоже десяточку.

Приходишь в Москве в спорт-клуб в семь утра. На штанге занимается другой коллега по прошлой работе и руководитель бизнеса. Выходишь, навстречу арбитражный управляющий и однокурсник по университету.

Прилетаешь в регион. Ставишь встречу с подрядчиками по проекту. А они просят, только не вторник и не в четверг, мы там в секцию бокса ходим. Нашли зал рядом, взяли тренера и разучиваем приемы.

Получается, что сплошь и рядом успешные коллеги и руководители находят время на занятия спортом. Как у них это получается? Три способа.

Читать далее

Toolkit: Почему босс ставит общие задачи?

Статья прошлой недели «Вы администратор или менеджер?» вызвала комментарии, что руководитель сам виноват, что задачи недостаточно четко поставил. Понятно, что на недостаточную коммуникацию можно всегда кивать, кидаясь обвинениями друг в друга. Но так будет неконструктивно.

Ничто не ново под луной. Сотрудники практически всегда выбирают один из трех путей. Либо солдатский «Что просили, то и сделали». Либо возражательный «Руководитель, Вы не достаточно четко выставили задачу / не по s.m.a.r.t.». Либо вникающий «Я понимаю, что задача состоит из следующих элементов».

В жизни выигрывают первые (потому что просто исполнительно в лоб отрабатывают поручения), либо третьи (потому что хотят разобраться и сделать). Средние выглядят умно, но в долгосрочную проигрывают, потому что выглядеть умно и поступать мудро — это разные вещи. Итак, алгоритм постановки задач. Читать далее

Toolkit: Зрелость компании против улучшений.

«Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше», — этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом — старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.

Возникает дилемма: либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.

Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП — это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.

Итак, три вопроса: Читать далее

Toolkit: Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.

Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек, нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов — ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.

На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.

Первое. Ключевые знания и умения. Читать далее