Tagged: управление людьми

Radical Candor by Scott. 6/5

img_1439Ким Скотт работала в Google и является преподавателем в Apple. Она знает изнутри, как устроены наиболее успешные компании мира и делится этим в книге «Радикальная честность».

Смысл прост — если хотите, чтобы ваша компания опережала других, нужно быть честным со своим коллективом. Потому что честность позволяет быстрее бежать и достигать результата. Как это работает: Читать далее

Практики лучших CFO. Северсталь.

Геннадий Ванин, который ведет практику CFO в Spencer Stuart и я решили сделать серию интервью с финансовыми директорами России на предмет, как организованы и работают их функционалы. Отличие нашего интервью в том, что Геннадий и я знаем, какие вопросы надо задавать. Сегодня публикуем разговор с финансовым директором «Северстали» Алексеем Куличенко, который состоялся еще зимой, до наступления турбулентного марта.

Мы беседуем с Алексеем в здании на улице Клары Цеткин, 2 – офис Северстали находится здесь уже много лет. Внутри ажиотаж, сотрудники поодиночке и небольшими группами быстро идут по коридорам компании, на ходу что-то обсуждая. Времени мало, поэтому мы начинаем сразу после короткого приветствия. Читать далее

Сильная сторона как слабость

Парадокс сильной стороны характера, сознания, интеллекта, умения — в превращении в слабость. То есть вы можете быть искуснее, быстрее, опытнее окружающих. Но в определенной точке применения это преимущество становится недостатком.

Скажем, вы опытный кардиолог, которого на текущем витке новостей про коронавирус расспрашивают: «Ну вы же врач, скажите, что происходит?» И, вместо того, чтобы ответить: «Не моя специальность», вы пытаетесь прокомментировать.

Разберем, как сильное становится слабым. Читать далее

Где руководителю брать информацию?

img_0864Lonely at the top — это английская фраза про то, что с ростом позиции все меньше прозрачности, информации и данных. Общее мнение, что «наверху» видно все — а на самом деле это ровно не так. «Наверху» видно и слышно только то, что дает выстроенная руководителем инфоинфраструктура.

У времени есть только 24 часа в сутки, а у человеческого мозга есть максимум 12 часов продуктивной работы в сутки. Поэтому, как только организация переходит за 50-100 человек, то руководитель все равно живет далее только таким набором живых контактов в компании. Остальных уже не успеть. Читать далее

Как мессенджер убивает лидерство

Если подумать про путешествия Колумба, то как получается. Королева Изабелла одобрила ресурсы и миссию. Христофор отчалил. И никаких имейлов, конференц-звонков, вотсаппов, мессенджеров, согласований и статусов. Чекапов и чекинов.

Путешествие Христофора Колумба можно сравнить с венчурной инвестицией, где капитал был доверен команде, которая на год ушла в проработку идеи без микроменеджмента в этот период. Читать далее

Таблетка от микроменеджмента

На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:

«Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.

Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:

Все, я так больше не могу! Читать далее

Любимый вопрос в обратной связи

За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее — иди и открыто обсуждай.

Есть избитые классические вопросы из разряда «Что думаешь сам/сама о результатах?» и «Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?». Есть более продвинутые вопросы в стиле «Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?». Есть и вопросы для рефлексии «А почему твои коллеги могут про тебя так думать?».

Но мой любимый вопрос совсем другой: Читать далее

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

Исполнительская дисциплина

На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: «Мне не напомнили, ну я и не сделал» . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.

Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Читать далее

Р: Straight From The Gut by Jack Welch, 5/5

img_0248Перечитывая легендарного Джека, думаешь, почему двадцать лет при Велче компания росла как на дрожжах и что сломалось после его ухода, ведь сейчас GE уже не та, что была прежде. В принципе, в восьмидесятые и девяностые компания работала по правилам, которые стали лучшими практиками для многих.

Поэтому вспомним, как Джек смог сделать вверенный ему бизнес лучше. Велч не стал бы СЕО General Electric, если бы не обладал харизмой, желанием выложиться, позитивной энергетикой, умением отстаивать свою точку зрения. Но это всё вопросы качеств лидера. А вот давайте разберем, что он сделал в компании. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

P: Leaders Eat Last by Simon Sinek. 4/5

img_0182Как мотивационный спикер, Саймон Сайнек бесподобен. Он берет простую идею и делает из нее сильный спич и мощное трафиковое видео на youtube. Мне прежняя книга «Начни с Почему?» одновременно и понравилась, и чуть разочаровала.

Поэтому я долго держал «Лидеры едят последними» на полке, но на прошлой неделе взял с собой книгу почитать в метро в Петербурге. И порадовался, потому что нашел несколько очень хороших идей про модель лидерства. Читать далее

Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.

Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит «До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда».

На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто «учились на пятерки», бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто «ботаники» начинают отставать. Как так происходит? Читать далее

T: ФБП

Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином «ФБП — функциональный бизнес-план». А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.

Первый раз — он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед — это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Читать далее

Т: Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.

Оборачиваясь назад, есть три прикладных теста на психологию поведения, которые оказались, по моему мнению, наиболее «окупаемыми» или «рентабельными» с точки зрения применения в работе, в бизнесе, в отношениях. То есть их прохождение и понимание, как их использовать для своего развития и для развития команды — действительно работающие темы.

Это:

Поясню. Читать далее

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее

Н: Чем живет поколение Y.

На этой неделе сошлось три в одном.

Раз. У меня в запасах лежала отличная статья про поколение Y от Harvard Business Review.

Два. Мой друг советовался по докладу для топ-бизнес-группы России о жизненных ценностях Y.

Три. Понедельниковая статья на тему «хочу» или «надо» вызвала множество откликов.

Поэтому пора упаковать в один текст, что такое поколение Y. Читать далее

Р: Principles by Ray Dalio. 6/5

img_0133Когда в течение года мне неоднократно настоятельно и упорно рекомендовали прочитать Принципы Рэя Далио — то, сказать честно, мы откладывали, отодвигали и никак не покупали эту книгу. Зато, как только открыли, то сразу ушли с головой, прочитав за пару поездок в метро и перелет в Лондон. Том увесистый, на пятьсот плюс страниц, но легкий в чтении.

Хозяин Bridgewater Associates (поэтому мы после рабочего дня и, даже, после заката нашли соответствующую площадь и сфотографировали книжку) создал с нуля и развил один из крупнейших и наиболее успешных макро фондов. Успех базируется на принципах, и Рэй, уже в возрасте, когда хочется делиться опытом, потому что уже все успел, опубликовал настоящий хит. Читать далее

T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.

В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:

  • В пятницу вечером…
  • Профессиональной бизнес-аудитории…
  • На сложную тему, связанную с делегированием…

…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.

Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Читать далее

T: Победить страх публичных выступлений.

Начнем с простого. Он есть у всех. Если поискать интервью или мемуары как звезд, так и политиков — можно найти дюжины самопризнательных примеров. Просто у кого-то страх со временем исчезает, а другие все равно снова волнуются, помнят ли они слова, отрепетированные не одну сотню раз.

В принципе, есть практически стандартный путь к его преодолению, описываемый фразой fake it until you make it. Или притворяйся, что получается хорошо, пока не получится хорошо само собой. Но, поскольку совет слишком общий, давайте его разложим на несколько шагов. Особенно, для тяжелого случая, когда надо дать интервью перед аудиторией больше нескольких сотен. Читать далее