Tagged: управление компанией
Где руководителю брать информацию?
Lonely at the top – это английская фраза про то, что с ростом позиции все меньше прозрачности, информации и данных. Общее мнение, что “наверху” видно все – а на самом деле это ровно не так. “Наверху” видно и слышно только то, что дает выстроенная руководителем инфоинфраструктура.
У времени есть только 24 часа в сутки, а у человеческого мозга есть максимум 12 часов продуктивной работы в сутки. Поэтому, как только организация переходит за 50-100 человек, то руководитель все равно живет далее только таким набором живых контактов в компании. Остальных уже не успеть. Continue reading
Leap by Howard Yu
Почему Steinway целый век был лидирующим производителем роялей, но проиграл Ямахе за десяток лет? Почему P&G решили сами сделать так, чтобы своим же стиральным порошком Tide каннибализировать мыло Ivory? Почему существует проклятие первопроходца, которого раз за разом съедают конкуренты-последователи?
Почему Англия потеряла текстильное лидерство Америке? Как Америка проиграла доминирующую роль на рынке хлопковых тканей в Китае? Почему раз за разом не удается удерживаться на первом месте? В чем секрет тех компаний, которые остаются на пике десятилетиями, не поддаваясь коррозии, не разрушаясь, не проигрывая конкуренции. Continue reading
Окружи себя лучшими. Rodeate de los mejores. 6/5
Клаудио проработал десятки лет в Egon Zehnder, является профессором в Гарварде и за жизнь проинтервьюировал тысячи руководителей и кандидатов в боссы. Книга “Окружи себя лучшими”, на мой взгляд, это превосходный мануал для СЕО и совета директоров, как сделать сильнейшую команду и поднять компанию на мировой уровень.
Почему эта книга получила шесть баллов из пяти? Потому что она построена на фактуре, приводит конкретные иллюстрации и является системным руководством с ответом на вопросы, сколько эффект на бизнес от сильной команды, как отбирать лучших руководителей, как строить процесс интервью, как интегрировать в компанию, как строить лестницу продвижения. Continue reading
Предсказать на 28 лет.
На vc.ru есть лаконичная и простая статья. Взяли книгу Built-to-Last Джима Коллинза. Там два профессора и шестнадцать студентов несколько лет фильтровали семьсот американских компаний на предмет выявления факторов выживаемости. Составили карту. Выделили 18 лучших компаний.
Прошло 28 лет. Двадцать восемь лет. В индексе S&P500 средний срок жизни компании уже меньше двадцати лет. То есть из этих 18 лучших мы должны были бы дождаться не всех. И что получилось на деле почти 30 лет спустя? Выжили все, это уже факт. Вопрос, а как они хорошо выжили против индекса? Continue reading
Управление без исключений
Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:
– Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.
Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Continue reading
Р: Straight From The Gut by Jack Welch, 5/5
Перечитывая легендарного Джека, думаешь, почему двадцать лет при Велче компания росла как на дрожжах и что сломалось после его ухода, ведь сейчас GE уже не та, что была прежде. В принципе, в восьмидесятые и девяностые компания работала по правилам, которые стали лучшими практиками для многих.
Поэтому вспомним, как Джек смог сделать вверенный ему бизнес лучше. Велч не стал бы СЕО General Electric, если бы не обладал харизмой, желанием выложиться, позитивной энергетикой, умением отстаивать свою точку зрения. Но это всё вопросы качеств лидера. А вот давайте разберем, что он сделал в компании. Continue reading
P: Leaders Eat Last by Simon Sinek. 4/5
Как мотивационный спикер, Саймон Сайнек бесподобен. Он берет простую идею и делает из нее сильный спич и мощное трафиковое видео на youtube. Мне прежняя книга “Начни с Почему?” одновременно и понравилась, и чуть разочаровала.
Поэтому я долго держал “Лидеры едят последними” на полке, но на прошлой неделе взял с собой книгу почитать в метро в Петербурге. И порадовался, потому что нашел несколько очень хороших идей про модель лидерства. Continue reading
Р: Built to Last by Collins. 6/5
Если взять и разобраться, почему одни компании живут долго и успешно, а другие меньше и не настолько рентабельно. Есть ли критерии, чтобы определить, какая компания вдолгую будет более успешна?
Джим Коллинс взял богатую выборку американских компаний и применил принцип анализа, чем компании – “золотые медалисты” отличаются от компаний – “серебряных медалистов”. Continue reading
T: ФБП
Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином “ФБП – функциональный бизнес-план”. А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.
Первый раз – он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед – это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Continue reading
T: Корпорация как независимость по активам и пассивам.
Эта статья была в планах написания уже года два. Но под нее никак не набирались все кусочки, чтобы собрать целое. Буквально на прошлой неделе, после встречи на деловом завтраке, где один из акционеров и СЕО успешной крупной компании рассказывал десяти CFO, что является их ролью, задачами и целями в работе в корпорации.
Пазл сложился. Сегодня про одну из наиболее трудных тем в корпоративном управлении, как построить компанию, которая может стать бессмертной, то есть превратиться в машину времени через поколения. Для этого надо решить две задачи, чтобы компания была независимой по активам и по пассивам. Первое тривиально, второе гораздо сложнее.
Р: First, Break All the Rules. 4/5
У этой книги, которую мне неоднократно рекомендовали прочитать, есть загадка. Ее первое издание 1999 года было за авторством Маркуса Бакингхэма и Джима Хартера. А вот последнее из 2016 года уже нигде авторов не упоминает, ни на обложке, ни на форзацах, ни в техданных книги, нигде, кроме одной строчки в предисловии. Теперь автор книги – юридическое лицо Gallup.
Исходное издание книги оказалось настолько прорывным в рамках стат исследования огромного количества компаний на предмет выявления доказанных моделей поведения успешных руководителей, которые можно подтвердить матаном, что Gallup выкупил права у теперь бывших сотрудников и теперь продает методику Q12 строго под своим именем. Ну, теперь к делу: Continue reading
Р: My Years with General Motors. Sloan. 5/5
Еще в середине девяностых, в школе, мне досталась от одноклассника Андрея книга Ли Якокки, изобретателя Мустангов у Форда, и затем генерального у Крайслера. Того, который вытащил Крайслер из банкротства. Это была первая бизнес-книга в моей жизни. А первая никогда не забывается.
Десять лет спустя я приехал с ночевкой в общагу MIT (это американский МФТИ) к Алексею, который теперь PhD, или доктор физики. Алексей мне и говорит, пошли я покажу тебе ТОКАМАК, где плазму, разогретую до многих миллионов градусов, гоняют. Мы люди смелые, пошли в лабораторию. Заглянули в ТОКАМАК. В выключенный, конечно же… Continue reading
T: SOP как признак класса
Мы обратили внимание недавно, на одной из серий встреч, на аккуратность. Карандаш к карандашу, блокнот к блокноту. В первый же день я сделал тест. Карандаши положил вразнобой, часть блокнотов повернул вверх-ногами, да еще и передвинул на другую часть стола. На следующий день все вернулось обратно на место. Карандаши были выровнены по-линеечке. Блокноты лежали отсортированные.
Это и есть класс, когда стандартные операционные процедуры работают как часы. Continue reading
Р: Strategy Beyond the Hockey Stick. 3/5 и 16%
Есть много способов сделать стратегию неправильно. Трое партнеров из McKinsey разобрали, почему процесс стратегического планирования работает зачастую неэффективно. Как его можно поправить, чтобы приходить к результату? То есть заметно превосходить конкурентов, добиваясь значимого и устойчивого отрыва.
Все начинается с признания, что не у каждого получается поговорить по стратегии по существу, не свалившись в 150-страничные презентации. Бич сверханализирования, пересценарирования, детализации и расписания рисков – это то, с чем сейчас ассоциируется стратегия. На деле, нужно радикально упрощать с помощью следующих инструментов. Continue reading
Р: Principles by Ray Dalio. 6/5
Когда в течение года мне неоднократно настоятельно и упорно рекомендовали прочитать Принципы Рэя Далио – то, сказать честно, мы откладывали, отодвигали и никак не покупали эту книгу. Зато, как только открыли, то сразу ушли с головой, прочитав за пару поездок в метро и перелет в Лондон. Том увесистый, на пятьсот плюс страниц, но легкий в чтении.
Хозяин Bridgewater Associates (поэтому мы после рабочего дня и, даже, после заката нашли соответствующую площадь и сфотографировали книжку) создал с нуля и развил один из крупнейших и наиболее успешных макро фондов. Успех базируется на принципах, и Рэй, уже в возрасте, когда хочется делиться опытом, потому что уже все успел, опубликовал настоящий хит. Continue reading
T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:
- В пятницу вечером…
- Профессиональной бизнес-аудитории…
- На сложную тему, связанную с делегированием…
…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.
Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Continue reading
Т: Принудительное ранжирование в практике
Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это – проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).
Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.
Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Continue reading
Р: Start With Why by Simon Sinek. 5-2/5 и 10%.
Представьте, что у вас есть превосходная идея, объясняющая, как на самом деле работает мир. И вы решили написать про это книгу. Саймон Сайнек является публичной персоной с множеством ярких выступлений, которые можно посмотреть на youtube. Как спикер, он зажигает и впечатляет.
Идея у Саймона Сайнека достаточно простая. Если хочешь чего-то добиться от людей, то лучше не говорить им, что надо делать, а объяснить, почему ты чего-то хочешь от них. Любимым примером Саймона является компания Apple, цитата про которую является якорем спичей и первой части книги.
T: Предсогласование или постконтроль.
Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения и реализовывать их.
Первый случай можно назвать “предсогласование“, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай – “постконтроль“, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.
Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Continue reading
Н: GE happens.
Бывают тематики, которые даже не представляешь увидеть в новостях. Потому что всю твою жизнь такого быть не могло. На этой неделе Bloomberg Businessweek опубликовали статью с длиннейшим заголовком “Как Дженерал Электрик скатилась из иконы американского бизнеса в невозможный бардак“. Звучит аналогично фразе “Как Луна на Землю свалилась”.
Думаю, практически каждый из нас знаком с книгами Джека Велча или “нейтронного Джека”, который вырастил за двадцать лет корпорацию-супермашину с репутацией, что они выращивают руководителей, способных совершенно управлять бизнесом в любой сфере и девизом “либо первые в отрасли, либо никакие” . Что же случилось, как можно было сломать чудо?
Max Business Journal 