Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.

Continue reading →