Tagged: управление капиталом компании

Практики лучших CFO. Северсталь.

Геннадий Ванин, который ведет практику CFO в Spencer Stuart и я решили сделать серию интервью с финансовыми директорами России на предмет, как организованы и работают их функционалы. Отличие нашего интервью в том, что Геннадий и я знаем, какие вопросы надо задавать. Сегодня публикуем разговор с финансовым директором «Северстали» Алексеем Куличенко, который состоялся еще зимой, до наступления турбулентного марта.

Мы беседуем с Алексеем в здании на улице Клары Цеткин, 2 – офис Северстали находится здесь уже много лет. Внутри ажиотаж, сотрудники поодиночке и небольшими группами быстро идут по коридорам компании, на ходу что-то обсуждая. Времени мало, поэтому мы начинаем сразу после короткого приветствия. Читать далее

Р: The Stress Test. By Greene. 4/5.

025528CC-D8A2-4E44-9BE7-7669CC072891 У меня в коллекции есть несколько поистине энциклопедических книг — прикладных мануалов про бизнес. Это когда под одной обложкой собирается опыт сотен людей, их успехи и ошибки. Их решения и их неудачи. Как, например, due diligence books. Эта книжка, присланная мне однокурсником-партнером EY, на самом деле имеет целых двадцать пять авторов. 25. Двадцать пять.

Я бы назвал ее одновременно самой сухой книгой года, а с другой стороны она состоит из чек-листов, подходов, фреймворков, как решать невероятно сложную задачу СЕО-CFO уровня. Это управление капиталом компании. Количество практических решений в этой книге являются и ее цензом, чтобы ее суметь прочитать и понять, нужно просто иметь уже богатый опыт именно в этой сфере. Что в ней? Читать далее

T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.

В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:

  • В пятницу вечером…
  • Профессиональной бизнес-аудитории…
  • На сложную тему, связанную с делегированием…

…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.

Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Читать далее

Р: Goldman Sachs by Lisa Endlich. 4/5.

img_0023Каждый раз, читая про историю супер-компании — одной тайной становится меньше. Жизнь как устроена. Пока не знаешь, как это было сделано и как работает — кажется, что внутри есть большой-большой секрет. А на деле, за каждой биографией или историей сильного бизнеса кроется достаточно простая история. Ровно так оказалось и в случае с легендарным банком Goldman Sachs, когда за последней страницей книги нет прежнего ощущения тайны, пиетета и восхищения.

Начнем рецензию с простого. Если сказать, кто же сделал компанию той, которой она есть сейчас — то прежде всего нужно упомянуть отца и сына Вайнбергов, которые суммарно пробыли руководителями банка десятки лет, поддержав тот фундамент ценностей, который и создал Goldman Sachs. Именно благодаря им банк не разрушился ни в один из кризисов, не был съеден ни одной другой корпорацией, и нарастил места в рейтингах. Читать далее

Н: GE happens.

Бывают тематики, которые даже не представляешь увидеть в новостях. Потому что всю твою жизнь такого быть не могло. На этой неделе Bloomberg Businessweek опубликовали статью с длиннейшим заголовком «Как Дженерал Электрик скатилась из иконы американского бизнеса в невозможный бардак«. Звучит аналогично фразе «Как Луна на Землю свалилась».

Думаю, практически каждый из нас знаком с книгами Джека Велча или «нейтронного Джека», который вырастил за двадцать лет корпорацию-супермашину с репутацией, что они выращивают руководителей, способных совершенно управлять бизнесом в любой сфере и девизом «либо первые в отрасли, либо никакие» . Что же случилось, как можно было сломать чудо?

Читать далее

Toolkit: Модели для CFO

В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:

  • Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
  • Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
  • Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
  • Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
  • Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
  • Какой будет компания в разных сценариях стратегии?

Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.

Читать далее

Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».

Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
«Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
«Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

Во втором варианте «Проектная Группа» на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию «Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся». Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.

Читать далее