Tagged: управление доверием
proComliance. Просто о сложном.
Моя коллега – Ирина Грекова открыла летом в ВШЭ новую магистерскую программу по горячей теме.
Это “Международный корпоративный комплаенс и этика бизнеса“. О чем это? Зачем это нужно? Почему это важно?
Комплаенс и этика – это про соблюдение формальных правил и регламентов бизнеса, так и этических норм, определяющих конфликты интересов. Мир устроен так, что нарушение правил разрушает компании и вызывает санкции к бизнесам.
Поэтому я откликнулся на просьбу Ирины Грекову записать летней субботой на пустом кампусе ВШЭ квартет кратких видео, которые будут использоваться для студентов. Пора поделиться этим материалом, а также поведать про магистерскую программу. Continue reading
Почему очные встречи никуда не денутся.
Работа с инвесторами подразумевает встречи. Встреч много. Для публичной компании бенчмарк составляет порядка пары сотен в год для финансового директора, и раза в два больше для собственно директора по связям с инвесторами. Да, в моем рабочем календаре инвесторская повестка занимает одну десятую годового времени.
Как обычно строится инвесторский календарь (он есть на сайтах публичных компаний и свободно доступен). Это десяток хороших больших конференций, организуемых инвестиционными банками. Плюс серия прямых встреч. Плюс дополнительные форумы, которые делает сама компания. Большинство этих встреч до марта 2020 года проводилось в личном контакте.
Так что поздравляю нашего директора по связям с инвесторами – Антона Терентьева с вхождением в рейтинг лучших в стране и делюсь его опытом, как перевести оффлайн в онлайн без потерь. Continue reading
Talking to Strangers. Malcolm Gladwell.
Хит Малкольма Гладвелла “Говорить с незнакомцами” разбирает старую проблему. Насколько можно верить незнакомцам. Насколько мы хороши в профилировании незнакомцам. Насколько часто мы ошибаемся в незнакомцах.
Если кратко, то мы ошибаемся очень много, сильно и сами себе в этом помогаем. Наша ошибочность легко достигает уровня, когда не отличается от подбрасывания монетки. Ошибаются даже профессионалы и разведчики. Почему? Continue reading
Как мессенджер убивает лидерство
Если подумать про путешествия Колумба, то как получается. Королева Изабелла одобрила ресурсы и миссию. Христофор отчалил. И никаких имейлов, конференц-звонков, вотсаппов, мессенджеров, согласований и статусов. Чекапов и чекинов.
Путешествие Христофора Колумба можно сравнить с венчурной инвестицией, где капитал был доверен команде, которая на год ушла в проработку идеи без микроменеджмента в этот период. Continue reading
Р: ВкусВилл Евгения Щепина, 5/5
Зажигательная книга. Потому что про то, как можно строить бизнес на доверии. Если набираешь в команду людей, которым надо. Которым хочется делать лучше. Если даешь им полные права делать лучше. Когда не зажимаешь их детализированными инструкциями. Когда даешь клиентам реальное право голоса.
Для меня ВкусВилл является реальным примером философии beyond budgeting, про которую и за которую я постоянно выступаю. Потому что если даешь людям возможность принимать решения, то они сделают лучше. Есть только условие – держать на работе тех, у кого есть совесть. И есть условие – всегда иметь хороший постконтроль, а не детальное предсогласование. Continue reading
Новость: В чем разница Элона Маска и Тревиса Каланика?
На этой неделе поднялась история, как Uber размышлял создать проблемы для Tesla. Очень показательно, чем логика поведения Тревиса Каланика отличается от философии работы Элона Маска. Оба в принципе успешные предприниматели, оба отчислились из калифорнийских университетов. Тревис из UCLA, а Элон из Stanford. Оба очень амбициозные.
Тревис Каланик создал одну проблемную и одну успешную компанию, прежде чем присоединился к команде, запустившей Uber, практически за год поднялся до СЕО. В этом году, по требованию венчурного фонда Benchmark, Тревис был уволен с позиции СЕО после серии скандалов.
Элон Маск создал несколько успешных компаний, и, хотя основной его капитал находится в Tesla, и без нее он уже бы вошел в историю. У Элона репутация серийного предпринимателя с тем, что просто его попытки реализовывать свои идеи уже имеют положительную оценку рынка.
Существенная разница между Тревисом и Элоном заключается в контроле последствий амбициозности: Continue reading
Toolkit: Управление доверием как задача IR.
Стоимость компании рассчитывается аналитиками или моделяторами (такой термин в ходу в моих командах). Но подтверждается только реальными сделками. Входом новых акционеров и выходом старых. Готовность платить является функцией доверия. Построение доверия есть задача IR. IR – это не только штат – это роль, которую играет вся компания.
Корпоративные финансы – это сухая математизированная наука, которая больше уделяет внимания формулам, моделям, сценариям. Мы перепробовали на практике все теории и всё возможное. Три, двенадцать, шестдесят четыре, сто восемь, десять тысяч Монте Карло и бесконечность сценариев Блека-Шоулза. 99% аудитории мы теряли после 12.
IR это тот магический ингредиент эмоционального интеллекта, который заменяет количество моделирования качеством коммуникации. Если раньше меня убеждали, что EQ бьет IQ, то после многих годов общения с инвесторами, банкирами, фондами теперь сам убеждаю, что IQ это только уровень пола, а все что выше – это зона EQ и искусство IR.
IR – это искусство продажи и маркетинга будущего компании, а не прошлой отчетности.
Есть лестница уровней IR, но выбор ключевого подхода – строить доверие – находится у СЕО.
Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
— декоммодитизация, или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
— операционализация стратегии, или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий, или взросление компаний.
Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».
Сложность отношения собственника – СЕО (или, академически, принципала – агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план – СЕО. Авария – СЕО. Срыв пуска объекта – опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат на (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой стратвопросов с повестки. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком – когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления – нет роста – нет будущего.
Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.
Рецензия: Antifragile 3/5 и 8%.
Умные мысли в Antifragile Нассима Талеба содержатся преимущественно в первых ста страницах. Расставляя закладки по мере прочтения, видно, что на первые 100 страниц приходится 14 закладок (то есть 14% содержательности), а на оставшиеся 325 только 20 (или 6%), роняя средний уровень по книге до 8%. Книга мгновенно захватывает в начале, затем в середине возникает вопрос к автору: “Куда делся весь темп?”, в конце Нассим себя реабилитирует.
Ключевое, ради чего стоит читать этот труд – получить еще один взгляд на мир через термин “антихрупкости”. Антихрупкость у Талеба – это когда от непредсказуемости больше выгод, чем ущерба. Это тот риск, который приносит положительные последствия. Это закалка для металла, это закаливание для организма, это “нас бьют, а мы крепчаем”.
В терминах Талеба мир делится на три категории:
Max Business Journal 