Tagged: управление доверием

Р: ВкусВилл Евгения Щепина, 5/5

img_0127Зажигательная книга. Потому что про то, как можно строить бизнес на доверии. Если набираешь в команду людей, которым надо. Которым хочется делать лучше. Если даешь им полные права делать лучше. Когда не зажимаешь их детализированными инструкциями. Когда даешь клиентам реальное право голоса.

Для меня ВкусВилл является реальным примером философии beyond budgeting, про которую и за которую я постоянно выступаю. Потому что если даешь людям возможность принимать решения, то они сделают лучше. Есть только условие — держать на работе тех, у кого есть совесть. И есть условие — всегда иметь хороший постконтроль, а не детальное предсогласование. Читать далее

Новость: В чем разница Элона Маска и Тревиса Каланика?

На этой неделе поднялась история, как Uber размышлял создать проблемы для Tesla. Очень показательно, чем логика поведения Тревиса Каланика отличается от философии работы Элона Маска. Оба в принципе успешные предприниматели, оба отчислились из калифорнийских университетов. Тревис из UCLA, а Элон из Stanford. Оба очень амбициозные.

Тревис Каланик создал одну проблемную и одну успешную компанию, прежде чем присоединился к команде, запустившей Uber, практически за год поднялся до СЕО. В этом году, по требованию венчурного фонда Benchmark, Тревис был уволен с позиции СЕО после серии скандалов.

Элон Маск создал несколько успешных компаний, и, хотя основной его капитал находится в Tesla, и без нее он уже бы вошел в историю. У Элона репутация серийного предпринимателя с тем, что просто его попытки реализовывать свои идеи уже имеют положительную оценку рынка.

Существенная разница между Тревисом и Элоном заключается в контроле последствий амбициозности: Читать далее

Toolkit: Управление доверием как задача IR.

Стоимость компании рассчитывается аналитиками или моделяторами (такой термин в ходу в моих командах). Но подтверждается только реальными сделками. Входом новых акционеров и выходом старых. Готовность платить является функцией доверия. Построение доверия есть задача IR. IR — это не только штат — это роль, которую играет вся компания.

Корпоративные финансы — это сухая математизированная наука, которая больше уделяет внимания формулам, моделям, сценариям. Мы перепробовали на практике все теории и всё возможное. Три, двенадцать, шестдесят четыре, сто восемь, десять тысяч Монте Карло и бесконечность сценариев Блека-Шоулза. 99% аудитории мы теряли после 12.

IR это тот магический ингредиент эмоционального интеллекта, который заменяет количество моделирования качеством коммуникации. Если раньше меня убеждали, что EQ бьет IQ, то после многих годов общения с инвесторами, банкирами, фондами теперь сам убеждаю, что IQ это только уровень пола, а все что выше — это зона EQ и искусство IR.

IR — это искусство продажи и маркетинга будущего компании, а не прошлой отчетности.

Есть лестница уровней IR, но выбор ключевого подхода — строить доверие — находится у СЕО.

Читать далее

Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
декоммодитизация, или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
операционализация стратегии, или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий, или взросление компаний.

Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

Сложность отношения собственника — СЕО (или, академически, принципала — агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план — СЕО. Авария — СЕО. Срыв пуска объекта — опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат на (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой стратвопросов с повестки. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком — когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления — нет роста — нет будущего.

Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.

Читать далее

Рецензия: Antifragile 3/5 и 8%.

Умные мысли в Antifragile Нассима Талеба содержатся преимущественно в первых ста страницах. Расставляя закладки по мере прочтения, видно, что на первые 100 страниц приходится 14 закладок (то есть 14% содержательности), а на оставшиеся 325 только 20 (или 6%), роняя средний уровень по книге до 8%. Книга мгновенно захватывает в начале, затем в середине возникает вопрос к автору: «Куда делся весь темп?», в конце Нассим себя реабилитирует.

img_2423
Ключевое, ради чего стоит читать этот труд — получить еще один взгляд на мир через термин «антихрупкости». Антихрупкость у Талеба — это когда от непредсказуемости больше выгод, чем ущерба. Это тот риск, который приносит положительные последствия. Это закалка для металла, это закаливание для организма, это «нас бьют, а мы крепчаем».

В терминах Талеба мир делится на три категории:

Читать далее