Tagged: уплощение

Т: Три стороны микроменеджера

Когда мы написали статью «Кто станет боссом?«, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза «Хочешь сделать хорошо — сделай сам!» — лучшая иллюстрация этого. Поэтому, качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.

Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу «Хочу сделать сам — не успеваю — все валится из рук — команда не справляется — хочу сделать все сам». Как видим из цепочки — проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Читать далее

T: Кто станет боссом

После пятничного обзора по «твердости характера» к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.

Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние «звезды» либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Читать далее

T: Почему нельзя делегировать найм?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Найм нельзя делегировать — это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Читать далее

T: Пять типов ограничений.

Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь — обожжешься. Не делай — сломаешь. Не говори — обидишь. Не поступай так — проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.

Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.

Изменения всегда начинаются с вопроса «Почему?» Читать далее

Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.

img_3570Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.

Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.

Выбор последствий. Иллюстрации. Читать далее

Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.

img_3500Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.

Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий — не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов не теряя жизни. В бизнесе — выигрывать у конкурентов.

Итак, военная ситуация — правило — решение для бизнеса: Читать далее

T: Таск-менеджер для руководителя

«Кому делать, что делать и когда результат?» — триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.

Раз. Начнем с самой одновременно простой и достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: «Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду».

Плюсом такого подхода является Читать далее

Рецензия: The Advantage by Lencioni. 4/5 и 22%.

img_3159В бизнес-книгах есть три способа изложения. Раз, академический, сухой с врезками-иллюстрациями. Например, книга Goleman про эмоциональный интеллект или Schilit про детективный бухучет. Два, биографический, с рассказами про опыт, как у нас что-то получилось. Это, скажем, биография Стива Джобса или Ричарда Бренсона. Три, художественный, где автор пишет байки и басни про бизнес. Это Lencioni или Lewis.

Художественные книги про бизнес — это как сборник сказок на ночь для менеджеров, или поучительных прибауток для боссов, анекдотов и хохм для любой аудитории. Очень странный и весьма забавный жанр. Патрик Ленсиони сделал себе имя и заработал репутацию своей консалтинговой компании на серии таких книг. Даже их заголовки звучат нестандартно: «Пять соблазнов гендиректора», «Смерть совещанием», «Раздеваемся».

Больше года назад я прочитал «Пять расстройств команды», подсел, купил бестселлер The Advantage, которую рекомендовали гендиректора Southwest Airlines и Symantec. The Advantage — книга про то, как сделать крепкую и хорошую компанию. Читать далее

Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Читать далее

Toolkit: Стандарты и творчество.

Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс — это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства — они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.

В этом подходе СОПы — стандартные операционные процедуры — являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой — описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard — а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни то классификатора на 8000 строк не хватит, то стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.

Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?

Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Читать далее

Toolkit: Разработка системы мотивации.

Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций — только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю — ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы — надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Читать далее

Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

img_2958Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).

Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.

Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.

Разберем по сути. Читать далее

Новость: Пропажа среднего менеджмента.

Три десятилетия назад Питер Друкер предсказал предстоящую пропажу среднего звена управленцев. То есть уплощение организационной структуры, исчезновение стандартных управленческих вертикалей и одновременной централизацией/делегированием полномочий и ответственности.

Профессор оказался прав, и теперь мегатренд уплощения организаций очевиден. Старые бизнеса еще держатся на матричной административно-функциональной структуре, эволюционно сокращая слои управления. Молодые уже работают изначально в новой модели.

Давайте разберем примеры, как происходит уничтожение уровней управления. Что это значит для сегодняшних и будущих работников.

Как уничтожить уровень управления в корпорации? Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее

Toolkit: Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

В письме №71 мы сформулировали три стратегических темы (не сугубо операционных по резке затрат и выживанию в кризис, что тоже важно) для СЕО на ближайшие года:
декоммодитизация или каждому клиенту его товар (ответили в письме №72).
операционализация стратегии или как задачи раздать по подчинению (ответили три недели назад).
— делегирование полномочий или взросление компаний.

Сегодня про третью тему: «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

Сложность отношения собственника — СЕО (или, академически, принципала-агента) заключается в том, что генеральный директор воспринимается как единое ответственное лицо за результаты компании. Не выполнен план — СЕО. Авария — СЕО. Срыв пуска объекта — опять СЕО. Другая модель управления невозможна. Для компании в пару активов и пару сотен сотрудников микроменеджмент со стороны СЕО еще реален. Для компании в десятки площадок и тысячи сотрудников требуемый/ожидаемый микроменеджмент означает, что СЕО становится женат (замужем за) работе. СЕО за текущими задачами теряет возможность развивать вверенный ему бизнес из-за механистического выталкивания каждодневкой-текучкой с повестки стратвопросов. Необходимо взросление компании в целом, по аналогии с человеком — когда он взрослеет, родители уже им не управляют и не распоряжаются. У взросления компаний три компоненты делегирования: мандатирование, перекадровка и системное уплощение. Нет взросления — нет роста — нет будущего.

Первое: СЕО добивается мандата и полномочий.

Читать далее