Tagged: стиль управления
Прелесть и боль instant gratification
Каждый из вас уже работает с поколением Z 20-25 лет, которые родились на рубеже тысячелетий. Сила этого поколения в том, что они знают, чего хотят, а также умеют радоваться и наслаждаться жизнью. Но про это мы уже статью разбирали, где по деталям раскладывали, в чем особенность Z. Линк ниже.
Сегодня про одну тему, которая прямо проистекает из этапа становления личности и взросления в социальных сетях. Это instant gratification. Когда лайк ставится под фото сразу. А если вот сразу не особо ставили, то алгоритм соцсети валит пост в деприоритизацию и на свалку истории. Получается, либо признание сразу в течение минут, либо уже считай никогда.
Instant gratification, закрепленный инстой, тиктоком и вконтактом приходит в работу. И начинается. Continue reading
Radical Candor by Scott. 6/5
Ким Скотт работала в Google и является преподавателем в Apple. Она знает изнутри, как устроены наиболее успешные компании мира и делится этим в книге “Радикальная честность”.
Смысл прост – если хотите, чтобы ваша компания опережала других, нужно быть честным со своим коллективом. Потому что честность позволяет быстрее бежать и достигать результата. Как это работает: Continue reading
Крейсерская скорость
Крейсерская скорость – это привычный человеку темп решения задач, анализа проблем, выработки плана действий. Он органический. То есть прописан в мозгу и крайне сложно меняется. Поэтому одна будет торопыжкой с рождения. А другой будет трижды-семижды проверять все до самой смерти.
Понятно, что в парадигмах MBTI или DISC у таких психотипов есть свои буквы. Но сейчас не про буквы. Сейчас – про ловушки отношений, когда у людей ломается механизм договоренностей из-за разных крейсерских скоростей. Начнем с боковой иллюстрации. Стартап против корпорации. Continue reading
Эффект “утенка” в бизнесе
“Эффект утенка” – это когда кого утенок первым увидел, того и считает своей мамой. Для человека – это когда вы впервые услышали песню у одного исполнителя, то все перепевы / кавер-версии уже не кажутся правильными. То есть первое впечатление считается верным, корректным и незыблемым.
В бизнесе “эффект утенка” возникает из тех практик, которые вы увидели впервые и считаете, что все компании должны так работать. Поэтому когда в команду собираются коллеги из разных компаний, то у каждого из них будет “якорь” на основании прошлого опыта, первых впечатлений – что корректно делать вот именно так, а не иначе. Continue reading
Как мессенджер убивает лидерство
Если подумать про путешествия Колумба, то как получается. Королева Изабелла одобрила ресурсы и миссию. Христофор отчалил. И никаких имейлов, конференц-звонков, вотсаппов, мессенджеров, согласований и статусов. Чекапов и чекинов.
Путешествие Христофора Колумба можно сравнить с венчурной инвестицией, где капитал был доверен команде, которая на год ушла в проработку идеи без микроменеджмента в этот период. Continue reading
Чек-лист для делегирования
Развивать команду через инструмент делегирования – это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием – в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» – в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.
И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Continue reading
T: Три квантовых перехода в управлении
По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.
- Исполнитель-эксперт в своем функционале.
- Руководитель команды исполнителей-экспертов.
- Менеджер руководителей над экспертами.
- Директор менеджеров руководителей.
Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Continue reading
T: Бросать в омут как стиль управления
Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:
– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.
Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.
Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Continue reading
T: Посмотреть на задачу с разных сторон.
Эмоциональный интеллект – он про распознание своих реакций и управление ими, а также про выявление эмоций других людей и управление ими. Или, говоря простым языком:
- посмотреть на задачу другими глазами;
- почувствовать себя в чужих ботинках;
- представить, как надеть шляпу коллеги.
Для начала давайте разберем простейший кейс, как можно мерять расход бензина у автомобиля десятком различных способов, включая квадратные миллиметры. Да, да, квадратные миллиметры. Continue reading
T: Водолаз, компромат и ТБ.
Думаю, что практически любой вспомнит опасную историю из своего детства. Например, прыжки с моста в реку, проваливание в полынью, сжигание холодильника, игры с карбидом, строительство домика на дереве или испытание самодельного акваланга. За каждой такой историей обычно стоит выученный на собственном опыте урок по технике безопасности, или ТБ.
Классическая проблема ТБ – что ваша команда не хочет принимать и осознавать правила ТБ. Вы, как руководитель, несете ответственность за действия сотрудников. Как ни странно, начать надо с себя, поэтому давайте посмотрим в детство, затем в собственные ошибки, а после этого разберемся, как же устанавливать культуру ТБ. Итак, пусть будет самодельный акваланг. Continue reading
Toolkit: Команда инакомышленников.
Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения – естественно – из-за детства, проведенного в Индии. Индия – это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.
Две противоположных философии – либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.
Когда и что работает? Три истории. Continue reading
Рецензия: From Third World to First. Lee Kuan Yew. 4/5 и 16%.
На каких принципах строятся успешные государства? Поиск решения Ли Куан Ю – создателя современного Сингапура, одного из наиболее богатых и наименее коррумпированных государств мира – занял всего полтора поколения. Страна прошла от кризиса Британской Империи, в которой Сингапур был важным форпостом, но не государством, до решающего финансового центра Азии, с которым считаются государства-соседи в сотни миллионов населения, пример с которого взял Дэн Сяопин для создания экономического чуда в Китае.
С наших широт представляется, что Сингапур – это всего город-государство на экваторе. Но не площадью меряются, а уровнем развития и влиянием. Оказывается, можно быть весомым игроком даже если у тебя меньше населения, меньше суммарный ВВП, меньше площадь. Сила – она в правде, законности и трудолюбии. Об этом семисотстраничные мемуары.
Книга получила 15 закладок на первые 100 страниц, или 15% содержательности. Во всей книге 16% содержательности. Оценка за интересность 4/5.
Рецепт успеха.
Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.
Рецензия: Trump ‘The Art of the Deal’ 4/5 и 18%
На этой неделе, пока я ходил, работал и путешествовал с книжкой 1987 года, то получил две категории комментариев в стиле:
“Ты Трампа читаешь? И как?” – интересующимся тоном.
“Ты Трампа читаешь! Ма-а-акс!” – возмутительным тоном.
Первоисточник читать важно. А первоисточник тридцатилетней давности еще важнее, чем памфлет ‘Crippled America’.
По итогам автобиографии из времен Рейгана я более чем уверен, что The Donald:
– будет самым непредсказуемым президентом США в истории,
– любую ситуацию станет выкручивать в свою пользу до конца,
– друзей сделает врагами, а врагов друзьями и наоборот,
– гарантированно войдет в историю морем спонтанных решений.
Или что он будет наиболее циничным flip-flopper, эксплуатирующим слабости контрагента до конца. Банкротства Трампа были структурированы на его отдельные бизнеса, не подвергая риску себя и свои предприятия. Дональд своими не рискует. Даже PR за чужой счёт.
Книга получила 20 закладок на первые 100 страниц, то есть 20% содержательности. Во всей книге 18% содержательности. Оценка по интересности 4/5.
Вместо обычной рецензии в духе executive summary сегодня я накидаю реестр свободно переведенных на русский цитат, разложенных по нескольким коробкам. Так будет понятнее.
Письмо №67. Правильный 2017 год. Снова мегатренды. Почему Тойота думает иначе.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №67 смотрим на темы:
– выводы по заданным ЦБ и Минфином монетарной и фискальной политиках на 2017.
– дополнительный анализ по мегатрендам, меняющим мир в ближайшие 10 лет.
– третья часть рецензии по problem solving по книге Toyota Culture.
Данные письма рассылаются в рамках поддержания отношений тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR, Columbia Business School и McKinsey.
Первое. Следствия из бюджетной экономии и инфляционного таргетирования.
Ранее мы обращали внимание, что принципиальность Эльвиры Набиуллиной (по сути, копирование модели Пола Волкера в обуздании обесценивания доллара в 80-х) означает приоритет снижения инфляции по сравнению с восстановлением экономического роста. Эта позиция сохраняется. В свежайшем релизе ЦБ напрямую указывается, что цель достичь инфляции в 4% сохраняется и пока выглядит труднодостижимой, так как трендовая инфляция в годовом измерении составляет 9%, а инфляционные ожидания составляют 6+%. Подвывод: политика ЦБ будет жесткой и в ближайшем году.
Max Business Journal 