Tagged: работа с командой

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее

Т: Лучшие toolkits 2018 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про саморазвитие. Про карьеру. Про кадры. Про изучение английского. Про развитие команды. Про разрушительные эмоции и про стрессоустойчивость. Про системность. Про то, что живем один раз. Только самые лучшие тулкиты ниже. Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

T: Бежать марафон по-спринтерски

Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: «Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?» Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.

Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Читать далее

T: Принципы работы с командой

8DB61130-E49E-4B94-B7BF-3D08D1F58F0F

В чем сложность роста от руководителя небольшой команды на следующую ступеньку. Это лидировать. Для меня этот challenge встретился в полном размере при переходе из консалтинга в бизнес. Потому что в консалтинге есть три профессиональных ограничения.

  • Работа идет в относительно небольших командах.
  • Коллектив уже высокосамомотивирован.
  • Задачи проектные на четкий результат за время.

Поэтому переход в бизнес — это вызов. Команды становятся больше. Они имеют другую карту мотивации. Задачи больше процессные, где результат является следствием процедуры. Что делать? Читать далее

Р: Константин Борисов. Командос. 5/5

img_0267

Константин Борисов прислал на прошлой неделе книжку «Командос» про то, как найти и пересадить печень или сердце компании. То есть подобрать хорошего руководителя, который сможет влиться в коллектив. Построить отношения и придти к результату. И, конечно же, так, чтобы потом печень не пришлось второй раз трансплантировать по причине отторжения первой.

Я сразу скажу, это одна из наиболее лаконичных, но вместе с тем содержательных книг, которую за долгое время довелось держать в руках. С одной стороны, она тонкая и читается за то время, пока самолет выруливает от терминала и долетает до Скандинавии. С другой стороны, Константин щедро раздает примеры своих набитых шишек по жизни, как строить хорошую команду. Читать далее

T: Мантра от ментора

A4FC96ED-23B7-4025-8008-9A0895BEBDE0 В прошедшую субботу мы с одним замечательным человеком за завтраком обсуждали, как работать со своими командами. Как обычно, в очередной раз передо мной подняли вопрос что делать, если команда не замотивирована. Либо делает не тот результат, что ожидаешь. Либо работает слишком медленно. Поэтому постоянно хочется бросить делегирование и самому сделать.

Я и отвечаю, что, по опыту, не нужно бросаться самому за всех все переделывать, да микроменеджить. А есть совсем другой способ, когда работаешь с коммуникациями и терпением. И вынул из кармана единственную речь старого ментора, которую сохранил на память и перечитываю постоянно. Пришлось отдать. Поэтому пора взять и сохранить на сайте раз и навсегда.

Вот она целиком. Это шедевр, поэтому без комментариев. Читать далее

Р: First, Break All the Rules. 4/5

B9E595F8-B7DB-497C-9C09-BDB86D646C61У этой книги, которую мне неоднократно рекомендовали прочитать, есть загадка. Ее первое издание 1999 года было за авторством Маркуса Бакингхэма и Джима Хартера. А вот последнее из 2016 года уже нигде авторов не упоминает, ни на обложке, ни на форзацах, ни в техданных книги, нигде, кроме одной строчки в предисловии. Теперь автор книги — юридическое лицо Gallup.

Исходное издание книги оказалось настолько прорывным в рамках стат исследования огромного количества компаний на предмет выявления доказанных моделей поведения успешных руководителей, которые можно подтвердить матаном, что Gallup выкупил права у теперь бывших сотрудников и теперь продает методику Q12 строго под своим именем. Ну, теперь к делу: Читать далее