Tagged: работа с командой
Лучшие статьи 2020
Под конец года мы смотрим статистику прочтений статей на сайте – и публикуем рейтинг наиболее популярных статей года. Возможно, вы что-то пропустили из интересного, поэтому смотрите, что выбрала аудитория сайта.
В 2020 году в самый топ статей вошли темы:
- Про навыки современного CFO и про практики лучших CFO
- Про пользу / смысл / значение магистратуры после бакалавриата
- Про переход на 90% удаленки и координацию команды на удаленной работе
- Про алгоритм анализа бизнеса по примеру курса в ВШЭ
- Про перезарядку своей батарейки
Поехали: Continue reading
Getting Things Done
На чем становится понятно, есть команда или нет? Команда умеет довести темы до результата, до готовности, до конца. Это означает – getting things done.
Как работает, когда наоборот, то есть – когда не работает?
Наоборот – возвращаются за уточнением, перекладывают ответственность, не берут риск. Это три инструмента манипуляции. Вот вам жизненный пример. Continue reading
Управление будущим по 6-12-36.
То, какое будущее сложится – этим можно управлять. Для вертикали работает функциональный бизнес-план. Для индивидуального человека работает семь вопросов.
Сегодня мы разберем подход 6-12-36, который подходит для руководителей, лидеров, менеджеров. Что является задачами на 6 месяцев. Что на 12 месяцев. Что на 36 месяцев.
Как это работает и как с этим работать. Continue reading
Как координировать команду на удаленке
Удаленная работа осенью снова актуальна. Возникает вопрос, как сделать рабочий календарь, чтобы удавалось выстроить работу команды при невозможности делать встречи в офисе?
На практике выстроился календарь, который позволяет добиться и синхронизации задач, и расстановки приоритетов, и проработки вопросов. Он выглядит как на картинке. Разберем его по частям. Continue reading
2030 в 2020 или Ермак и Колумб.
Переосмысливая 2020 год как год большой дистанционной работы значительной части команды, можно смело сказать, что ключевые ограничения – не в технологии. Технологии уже все есть. Ключевые барьеры – в головах.
С точки зрения технологии уже есть все. И электронный документооборот, и средства связи, и таск-менеджеры, и управление по целям, и стаффинг с календарным инструментом. Технологически для большинства офисной работы – все есть.
Колумб и Ермак тоже открывали и осваивали Америку и Сибирь на удаленке, без тех средств связи, что мы имеем сейчас. Значит, истина в другом. Continue reading
The Four Obsessions of an Extraordinary Executive 5/5
Ниша книг Патрика Ленциони – в том, что сложная история организации команды пишется в виде художественной книги-детектива. Поэтому она читается на одном дыхании, с попутным доступным и легким объяснением сложных концепций.
Я думаю, что впервые в истории моя рецензия будет сложнее и труднее, чем собственно сама книга. Патрик написал про четыре привычки отличного босса так просто и занимательно, что под впечатлением будут все, кто читали и Портера, и Друкера, и любой другой управленческий талмуд.
Поехали. Continue reading
Прелесть и боль instant gratification
Каждый из вас уже работает с поколением Z 20-25 лет, которые родились на рубеже тысячелетий. Сила этого поколения в том, что они знают, чего хотят, а также умеют радоваться и наслаждаться жизнью. Но про это мы уже статью разбирали, где по деталям раскладывали, в чем особенность Z. Линк ниже.
Сегодня про одну тему, которая прямо проистекает из этапа становления личности и взросления в социальных сетях. Это instant gratification. Когда лайк ставится под фото сразу. А если вот сразу не особо ставили, то алгоритм соцсети валит пост в деприоритизацию и на свалку истории. Получается, либо признание сразу в течение минут, либо уже считай никогда.
Instant gratification, закрепленный инстой, тиктоком и вконтактом приходит в работу. И начинается. Continue reading
Radical Candor by Scott. 6/5
Ким Скотт работала в Google и является преподавателем в Apple. Она знает изнутри, как устроены наиболее успешные компании мира и делится этим в книге “Радикальная честность”.
Смысл прост – если хотите, чтобы ваша компания опережала других, нужно быть честным со своим коллективом. Потому что честность позволяет быстрее бежать и достигать результата. Как это работает: Continue reading
Когда 360 не / работает
360 – тип оценки, когда коллег просят оценить коллег. Называется 360, потому что мнение обычно выражают и руководители, и коллеги, и подчиненные и “по диагонали”. Можно нарезать выборки по-разному, можно ставить вопросы с разным весом, с упором как на навыки, так и на ценности. Можно ставить открытые вопросы и делать закрытый опросник с рейтингами.
Но. Штука работает не от того, что ее проводят. А от того, как ее разбирают, и как рассматривают. Вопрос – в отдаче на вложенный ресурс. Как ее получить? Continue reading
Крейсерская скорость
Крейсерская скорость – это привычный человеку темп решения задач, анализа проблем, выработки плана действий. Он органический. То есть прописан в мозгу и крайне сложно меняется. Поэтому одна будет торопыжкой с рождения. А другой будет трижды-семижды проверять все до самой смерти.
Понятно, что в парадигмах MBTI или DISC у таких психотипов есть свои буквы. Но сейчас не про буквы. Сейчас – про ловушки отношений, когда у людей ломается механизм договоренностей из-за разных крейсерских скоростей. Начнем с боковой иллюстрации. Стартап против корпорации. Continue reading
Где руководителю брать информацию?
Lonely at the top – это английская фраза про то, что с ростом позиции все меньше прозрачности, информации и данных. Общее мнение, что “наверху” видно все – а на самом деле это ровно не так. “Наверху” видно и слышно только то, что дает выстроенная руководителем инфоинфраструктура.
У времени есть только 24 часа в сутки, а у человеческого мозга есть максимум 12 часов продуктивной работы в сутки. Поэтому, как только организация переходит за 50-100 человек, то руководитель все равно живет далее только таким набором живых контактов в компании. Остальных уже не успеть. Continue reading
Гейзенберг в бизнесе
В физике есть принцип неопределенности Гейзенберга. Чем точнее определяешь местоположение частицы, тем меньше точность ее скорости. И наоборот. То есть нельзя точно замерить сразу оба параметра, есть предел.
И в управлении / бизнесе есть такая же вещь. Чем точнее дашь задание, тем меньше можешь требовать самостоятельности в его исполнении. И наоборот. Чем больше дашь самостоятельности, тем меньше результат походит на задание. Continue reading
Управление пулом талантов
Когда вы сидите и думаете о плане развития команды вместе со своим HR-бизнес-партнером, то обычно ситуация идет микроменеджерски. Вот эта группа заявилась на такой тренинг, а здесь хотят сертификат. Если команду в десять человек можно штучно развивать, то за пределами десятка требуется система.
Пару лет назад мы стартовали систему управления пулом талантов, основанную на простых идеях. Легче стало понимать, кто нам нужен из новичков. Кого из них можно ротировать. Какие тренинги или программы приоритетнее. Идея заработала, теперь ей можно делиться. Поехали. Continue reading
Поделись опытом и получи письмо
На этой неделе я получил замечательное письмо от коллеги, с которым несколько лет назад делали большой и сложный проект вместе. Итоговое письмо про подготовку к экзаменам, выбор программы и поступление в самую топовую бизнес-школу.
Такие письма, конечно же, приятно получать, видя, как совместный разбор ситуации и целей несколько лет назад увенчался дальнейшим продвижением. Но таких бы писем не было, если не иметь практики заниматься развитием окружающей тебя команды. Это можно делать так: Continue reading
Как мессенджер убивает лидерство
Если подумать про путешествия Колумба, то как получается. Королева Изабелла одобрила ресурсы и миссию. Христофор отчалил. И никаких имейлов, конференц-звонков, вотсаппов, мессенджеров, согласований и статусов. Чекапов и чекинов.
Путешествие Христофора Колумба можно сравнить с венчурной инвестицией, где капитал был доверен команде, которая на год ушла в проработку идеи без микроменеджмента в этот период. Continue reading
Таблетка от микроменеджмента
На этой неделе мне выпал шанс взглянуть на десять лет назад. Это когда встречаешь коллегу из одной из прежних работ, и вы вспоминаете истории из прошлого. Одна за другой, пока не доходим до следующей:
“Когда ты пришел к нам, то сразу было видно, что хочешь начать много инициатив и все сделать правильно, и сам все проверить. И, чем больше начинаешь, тем больше хаоса. Чем более правильно хочешь, тем больше нужно въедливости. Чем больше проверяешь, тем все больше начинаешь делать своими руками.
Пока команда не стала смотреть, как руководитель сделает все сам. Пока в один момент ты не попросил поговорить и не сказал, показав на стопку бумаг:
– Все, я так больше не могу! Continue reading
Окружи себя лучшими. Rodeate de los mejores. 6/5
Клаудио проработал десятки лет в Egon Zehnder, является профессором в Гарварде и за жизнь проинтервьюировал тысячи руководителей и кандидатов в боссы. Книга “Окружи себя лучшими”, на мой взгляд, это превосходный мануал для СЕО и совета директоров, как сделать сильнейшую команду и поднять компанию на мировой уровень.
Почему эта книга получила шесть баллов из пяти? Потому что она построена на фактуре, приводит конкретные иллюстрации и является системным руководством с ответом на вопросы, сколько эффект на бизнес от сильной команды, как отбирать лучших руководителей, как строить процесс интервью, как интегрировать в компанию, как строить лестницу продвижения. Continue reading
Преодоление. Команда. Бизнес-машина
Поговорили с Форбс краткое интервью про преодоление. Получилось интересно и с драйвом. В одной публикации – мой портфель размышлений про упорство, настойчивость и терпение. Про выносливость и развитие команды. Про построение процессов и создание корпоративной бизнес-машины из хаоса.
Любимый вопрос в обратной связи
За год у меня проходит порядка сотни+ сессий обратной связи, как для команды и кадрового резерва, так и для коллег. Часть из сессий формализованы, включают в себя самооценку и 360. Часть из сессий идут по задачам и планам. Часть проходит за обедом. Но это неизбежность работы руководителем: если хочешь, чтобы команда становилась сильнее – иди и открыто обсуждай.
Есть избитые классические вопросы из разряда “Что думаешь сам/сама о результатах?” и “Что удалось сделать, как планировали, а над чем надо поработать?”. Есть более продвинутые вопросы в стиле “Какие задачи собственного развития есть на полгода, а на год, а на пять лет?”. Есть и вопросы для рефлексии “А почему твои коллеги могут про тебя так думать?”.
Но мой любимый вопрос совсем другой: Continue reading
Если коллеги дают негодный продукт
У нас завершилась серия тренингов по диалогу и обратной связи в преддверии полугодовой оценки КПЭ. На них был интересный игровой кейс, когда у коллег в смежном функционале сменился руководитель. Новый стал устанавливать свои порядки. Соответственно, часть данных, которые к вам приходят, стали задерживаться или поступать некорректно. Как следствие, у вас работа не идет.
Многие участники кейса смотрели на ситуацию, что “коллега, вот ошибка, мы недовольны, давайте в будущем вы будете работать без сбоев”. Подобный подход в бизнесе не работает, поскольку нахождение, скажем, одной сбитой ячейки в экселе не решает фундаментально проблемы сбитого процесса у соседнего функционала. Что делать, если коллеги вам дают негодный продукт? Continue reading
Max Business Journal 