Tagged: принятие решений

Т: Принудительное ранжирование в практике

Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это — проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).

Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.

Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Читать далее

Т: Почему процесс побеждает.

Одна из профдеформаций, которая происходит в начале карьеры — это вера в то, что ударом можно решить многие задачи. От сессии и экзаменов, до проекта и результата. В таком подходе всегда требуется собраться, навалиться, приложить сверхусилия и добиться успеха. Отсюда получаются часы работы до полуночи (или all-nighters). В принципе, данный подход аналогичен способу бежать на расстояние спринтерскими спуртами. Результат есть, но износ организма весьма существенный. Постоянный выброс адреналина и кортизола делает вас нервными, дерганными и склонными к агрессии.

Когда мы говорим про износ организма, то это не про избитую истину, что от физической усталости можно днем на клавиатуре заснуть. Это про более фундаментальный ущерб на уровне целостности внутреннего драйва. Назовем это «поломкой внутреннего мотиватора». Когда делать не хочется, когда нет сил себя заставить. В нашем окружении есть достаточное количество примеров, когда люди все бросали и «уезжали в деревню». Дауншифтились. Запирались дома. Если физический износ можно скомпенсировать отдыхом, то сломанный мотиватор, похоже, не восстанавливается.

Как сменить спринт на стайерский стиль и все успеть. Начнем с мегаисторического примера. Читать далее

Т: Черты лучшего ментора

Когда мы ищем себе менторов, то часто судьба сама дарит нам шанс. Мироздание сталкивает тебя с человеком, который может быть в пару раз старше, гораздо опытнее, с богатым багажом в жизни. И вы сдруживаетесь. Это можно назвать везением, можно наречь предназначением. А можно — неожиданной дружбой двух поколений.

Десяток лет назад нам с Анатолием повезло встретиться, затем шаг за шагом подружиться. Он бизнесмен — я тогда студент MBA. Он создатель своей компании — я наемный работник. Он прошел перестройку и 90-е, а мы в это время еще были в школе и только поступили в университет. Он застал стройотряды в Норильске, а мы уже на картошку не ездили.

Противоположности притягиваются. И, наверное, тем, что им всегда есть, что проговорить. Читать далее

Т: Три стороны микроменеджера

Когда мы написали статью «Кто станет боссом?«, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза «Хочешь сделать хорошо — сделай сам!» — лучшая иллюстрация этого. Поэтому, качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.

Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу «Хочу сделать сам — не успеваю — все валится из рук — команда не справляется — хочу сделать все сам». Как видим из цепочки — проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Читать далее

T: Кто станет боссом

После пятничного обзора по «твердости характера» к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.

Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние «звезды» либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Читать далее

T: Процесс без стандарта.

Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.

Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений — позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает — слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.

Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Читать далее

Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.

img_3500Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.

Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий — не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов не теряя жизни. В бизнесе — выигрывать у конкурентов.

Итак, военная ситуация — правило — решение для бизнеса: Читать далее

The Physics of Wall Street. 4/5 и 14%.

img_3454Как же правильно перевести название? Если с первого взгляда, то это «Физика Уолл Стрит». Если прочитать и разобраться, то это «Физики с Уолл Стрит». Возвращаясь к вопросу, как технические специальности выигрывают у гуманитарных — здесь рассказы, как сложнейшие математические и физические концепты проникали в экономику.

Идея на входе очень простая. Есть подкованный математически талант. Рано или поздно ему на глаза попадаются азартные игры. Возникает проработанная теория вероятностей, которая позволяет играть против казино обоснованным способом. Далее, взгляд обращается на статистику фондового рынка, и после этого, кто-то сколачивает миллиард, а кто-то оказывается на пыльной полке истории.

К вопросу, как не иметь соответствующего образования и преуспеть. Читать далее

Р: Flash Boys by Michael Lewis. 5/5 и 21%.

img_3414Есть редкие книги про бизнес, которые сразу и детектив, и триллер, и биография в одном. Flash Boys — как раз из таких. Майклу Льюису удается создать закрученный сюжет из нескольких простых историй. Книга стала бестселлером, но очень сильно критикуемым. Потому что снова написана про то, как делают деньги. Большие деньги из самих денег.

Сколько может стоить время? Почему микросекунды могут стоить миллионы долларов, а секунды уже нет? Когда почти три месяца назад мы выбирали очередь книг к прочтению, то даже представить было нельзя, что за красной обложкой с быком таится такая захватывающая история про создание нового денежного насоса и про коробку из-под обуви на триста миллионов долларов стоимости.

Между Чикаго и Нью-Йорком секретно и тихо прокладывают оптоволоконный кабель. Напрямую. Река — делаем тоннель. Частная ли, публичная ли территория — напрямую, без поворотов и углов. Заказчик требует прямо-прямо. Зачем? Читать далее

Рецензия: Nassim Taleb. Fooled By Randomness. 4/5 и 19%.

img_3270Если вы любите энциклопедические книги, где очень серьезные мысли перемежаются большим количеством историй, фактов и анекдотов, то вам точно будет приятно читать Black Swan и Antifragile Талеба и Sapiens и Homo Deus Харари. Даже если бы после «Одураченных случайностью» Талеб не написал бы «Черного лебедя» и «Антихрупкость», он все равно был бы культовым автором.

В трилогии Талеб изложил свою философию. Люди несовершенны, так как биологически не могут чувствовать вероятности, только просчитывать. Склонность недооценивать наличие разовых крупных событий означает постоянное на них попадание. Желание контролировать движется ощущением укрепления, а надежность как раз в делегировании ответственности. Яйца всегда бьются. Иногда сами. Иногда вся корзина. Даже две. Особенно, если метеорит прилетит. Поэтому надо иметь свои яйца, а также держать их в чужой корзине как можно подальше. С правом собственности на тех цыплят, если вылупятся.

Книга «Одураченные случайностью» больше похожа на мануал выбора своей модели жизни. Либо высокого вознаграждения и риска, либо надежного, но скромного дохода. Кто из них выигрывает? Читать далее

Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Читать далее

Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.

Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит — возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая — это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая — и самая сложная — это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.

Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические «кабинетные» стратеги, а с другого — «рукастые» «полевые» стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону «пришить» руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.

Стратег, в принципе, после СЕО — это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Читать далее

Toolkit: Когда повышать сотрудника.

По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: «Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,» который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.

Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. «Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.»

Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: «Повышайте меня,» то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.

Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Читать далее

Toolkit: Разработка системы мотивации.

Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций — только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю — ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы — надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Читать далее

Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

img_2958Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).

Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.

Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.

Разберем по сути. Читать далее

Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?

Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: «Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?» имеет классическое следствие: «За что премируем — за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?»

Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Читать далее

Toolkit: Активная и пассивная лояльность.

Три недели назад в книге Bhargava ‘Non Obvious’ про актуальные тренды я столкнулся с примером активной и пассивной лояльности потребителей. Что выигрывают не те корпорации, которые дают карты лояльности и скидки, а те, которые находят способы зарабатывать положительный NPS (net promoter score) за счет клиентов. Текущий тренд — переводить лояльность из пассивной в активную.

Соответственно, это время я размышлял о примерах из собственной жизни, когда программа лояльности не работает, а когда она превращает своих клиентов в своих верных рекомендателей. Похоже, что грань определяется тремя способами. Marketing funnel + качество + удобство. Начнем с трех примеров пассивной лояльности, затем разберем способы и три примера активной лояльности.

Три иллюстрации пассивной лояльности: Читать далее

Рецензия: The Managed Heart by Hochschild. 3/5 и 13%

img_2887Коммерциализация эмоций — это реальность. Везде, где вы теперь сталкиваетесь с обслуживанием: в магазине, на заправке, в колл-центре, на борту самолета, в автосалоне — везде вам продают эмоции. Если десять лет назад, когда мы прописывали скрипты обслуживания/сервиса/активной продажи — это было еще новинкой для российских компаний, то теперь практически у всех кассиров в супермаркетах на мониторе, либо в кассе наклеена или вложена памятка «Добрый день…улыбка…к оплате…ваша сдача…спасибо за покупку…хорошего дня».

Я начинал читать книгу «The Managed Heart» про техники контроля, управления и продажи эмоций на примере Delta Airlines из-за новости про Аэрофлот о требованиях к стюардессам. А сейчас оказалось, что классическая тридцатилетняя книга-учебник отлично объясняет скрытые детали корпоративного механизма «выноса тела пассажира из самолета«. Обратная сторона коммерциализации эмоций означает отсутствие эмпатии в нестандартных ситуациях. Потому что алгоритм на эмоции выключает чувствительность и уничтожает инициативность при выходе из шаблона.

15 закладок на первые 100 страниц или 15% содержательности. Во всей книге 13% содержательности и 3/5 за интересность.

Несомненно, must read для CEO United и всех руководителей, у кого есть скрипты обслуживания клиентов. Ключевые идеи: Читать далее

Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.

Когда у каждого есть свое мнение — то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций — это выбор предпосылок для анализа будущего компании.

Обычная ситуация — у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами — дискуссия приобретает новый накал. Кратко — у каждого своя вселенная.

Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.

Первый шаг — разделить внешнее от внутреннего. Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее