Tagged: принятие решений

T: Процесс без стандарта.

Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.

Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений — позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает — слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.

Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Читать далее

Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.

img_3500Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.

Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий — не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов не теряя жизни. В бизнесе — выигрывать у конкурентов.

Итак, военная ситуация — правило — решение для бизнеса: Читать далее

The Physics of Wall Street. 4/5 и 14%.

img_3454Как же правильно перевести название? Если с первого взгляда, то это «Физика Уолл Стрит». Если прочитать и разобраться, то это «Физики с Уолл Стрит». Возвращаясь к вопросу, как технические специальности выигрывают у гуманитарных — здесь рассказы, как сложнейшие математические и физические концепты проникали в экономику.

Идея на входе очень простая. Есть подкованный математически талант. Рано или поздно ему на глаза попадаются азартные игры. Возникает проработанная теория вероятностей, которая позволяет играть против казино обоснованным способом. Далее, взгляд обращается на статистику фондового рынка, и после этого, кто-то сколачивает миллиард, а кто-то оказывается на пыльной полке истории.

К вопросу, как не иметь соответствующего образования и преуспеть. Читать далее

Р: Flash Boys by Michael Lewis. 5/5 и 21%.

img_3414Есть редкие книги про бизнес, которые сразу и детектив, и триллер, и биография в одном. Flash Boys — как раз из таких. Майклу Льюису удается создать закрученный сюжет из нескольких простых историй. Книга стала бестселлером, но очень сильно критикуемым. Потому что снова написана про то, как делают деньги. Большие деньги из самих денег.

Сколько может стоить время? Почему микросекунды могут стоить миллионы долларов, а секунды уже нет? Когда почти три месяца назад мы выбирали очередь книг к прочтению, то даже представить было нельзя, что за красной обложкой с быком таится такая захватывающая история про создание нового денежного насоса и про коробку из-под обуви на триста миллионов долларов стоимости.

Между Чикаго и Нью-Йорком секретно и тихо прокладывают оптоволоконный кабель. Напрямую. Река — делаем тоннель. Частная ли, публичная ли территория — напрямую, без поворотов и углов. Заказчик требует прямо-прямо. Зачем? Читать далее

Рецензия: Nassim Taleb. Fooled By Randomness. 4/5 и 19%.

img_3270Если вы любите энциклопедические книги, где очень серьезные мысли перемежаются большим количеством историй, фактов и анекдотов, то вам точно будет приятно читать Black Swan и Antifragile Талеба и Sapiens и Homo Deus Харари. Даже если бы после «Одураченных случайностью» Талеб не написал бы «Черного лебедя» и «Антихрупкость», он все равно был бы культовым автором.

В трилогии Талеб изложил свою философию. Люди несовершенны, так как биологически не могут чувствовать вероятности, только просчитывать. Склонность недооценивать наличие разовых крупных событий означает постоянное на них попадание. Желание контролировать движется ощущением укрепления, а надежность как раз в делегировании ответственности. Яйца всегда бьются. Иногда сами. Иногда вся корзина. Даже две. Особенно, если метеорит прилетит. Поэтому надо иметь свои яйца, а также держать их в чужой корзине как можно подальше. С правом собственности на тех цыплят, если вылупятся.

Книга «Одураченные случайностью» больше похожа на мануал выбора своей модели жизни. Либо высокого вознаграждения и риска, либо надежного, но скромного дохода. Кто из них выигрывает? Читать далее

Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Читать далее

Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.

Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит — возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая — это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая — и самая сложная — это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.

Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические «кабинетные» стратеги, а с другого — «рукастые» «полевые» стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону «пришить» руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.

Стратег, в принципе, после СЕО — это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Читать далее

Toolkit: Когда повышать сотрудника.

По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: «Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,» который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.

Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. «Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.»

Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: «Повышайте меня,» то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.

Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Читать далее

Toolkit: Разработка системы мотивации.

Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций — только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю — ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы — надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Читать далее

Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

img_2958Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).

Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.

Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.

Разберем по сути. Читать далее

Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?

Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: «Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?» имеет классическое следствие: «За что премируем — за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?»

Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Читать далее

Toolkit: Активная и пассивная лояльность.

Три недели назад в книге Bhargava ‘Non Obvious’ про актуальные тренды я столкнулся с примером активной и пассивной лояльности потребителей. Что выигрывают не те корпорации, которые дают карты лояльности и скидки, а те, которые находят способы зарабатывать положительный NPS (net promoter score) за счет клиентов. Текущий тренд — переводить лояльность из пассивной в активную.

Соответственно, это время я размышлял о примерах из собственной жизни, когда программа лояльности не работает, а когда она превращает своих клиентов в своих верных рекомендателей. Похоже, что грань определяется тремя способами. Marketing funnel + качество + удобство. Начнем с трех примеров пассивной лояльности, затем разберем способы и три примера активной лояльности.

Три иллюстрации пассивной лояльности: Читать далее

Рецензия: The Managed Heart by Hochschild. 3/5 и 13%

img_2887Коммерциализация эмоций — это реальность. Везде, где вы теперь сталкиваетесь с обслуживанием: в магазине, на заправке, в колл-центре, на борту самолета, в автосалоне — везде вам продают эмоции. Если десять лет назад, когда мы прописывали скрипты обслуживания/сервиса/активной продажи — это было еще новинкой для российских компаний, то теперь практически у всех кассиров в супермаркетах на мониторе, либо в кассе наклеена или вложена памятка «Добрый день…улыбка…к оплате…ваша сдача…спасибо за покупку…хорошего дня».

Я начинал читать книгу «The Managed Heart» про техники контроля, управления и продажи эмоций на примере Delta Airlines из-за новости про Аэрофлот о требованиях к стюардессам. А сейчас оказалось, что классическая тридцатилетняя книга-учебник отлично объясняет скрытые детали корпоративного механизма «выноса тела пассажира из самолета«. Обратная сторона коммерциализации эмоций означает отсутствие эмпатии в нестандартных ситуациях. Потому что алгоритм на эмоции выключает чувствительность и уничтожает инициативность при выходе из шаблона.

15 закладок на первые 100 страниц или 15% содержательности. Во всей книге 13% содержательности и 3/5 за интересность.

Несомненно, must read для CEO United и всех руководителей, у кого есть скрипты обслуживания клиентов. Ключевые идеи: Читать далее

Toolkit: Формирование сценариев для стратегии и финмоделей.

Когда у каждого есть свое мнение — то как приходить к консенсусу? Один из вопросов, где в бизнесе неизбежно столкновение позиций — это выбор предпосылок для анализа будущего компании.

Обычная ситуация — у стратегов свой долгосрочный взгляд на цену нефти и обменник, финблок имеет свою позицию для бюджетного процесса, инициаторы проектов отстаивают свои варианты цен для обоснования инвестиций. И, неизбежно, топ-менеджмент на уровне Правления сам будет иметь расходящиеся взгляды на будущее. И это только внутри компании. Как только начинается общение с банками, рейтинговыми агентствами, инвест-сообществами — дискуссия приобретает новый накал. Кратко — у каждого своя вселенная.

Естественно, единого ответа нет и не будет. Но есть обкатанный проверенный алгоритм, как работать в таких условиях и договариваться. Наш опыт такой.

Первый шаг — разделить внешнее от внутреннего. Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее

Toolkit: Конструктивно предлагать. Ситуация-Проблема-Решение.

Я очень часто летаю Аэрофлотом. 96 полетов в 2014 году. 128 в 2015 году. 79 в 2016 году. Это означает, что каждый сбой/проблема/неполадка точно повторяются не раз. Есть выбор, либо жаловаться, либо предлагать. В чем отличие жалобы от конструктивного предложения. Жалоба эгоцентрична — она выражает эмоцию, показывает неудовлетворение, является непродуктивной. Конструктивное предложение прагматично — оно по делу, применимо и позволяет действительно улучшить сервис. Возьмем из личной промышленной практики подход, который сработал сотни раз раз и дал улучшений на миллиарды. Формат, как можно давать конструктивное предложение очень прост. «Ситуация-проблема-решение».

Ситуация — это наблюдение события, с описанием проведенных действий.
Проблема — это следствие, которое имеет отрицательное влияние на затраты, скорость, качество.
Решение — это подход, как можно решить проблему наиболее простым способом.

Приведу примеры реально поданных мной в Аэрофлот предложений, часть из которых уже разрешена за прошедшие года, а часть еще нет. Предложения подавались через консьержей.

LM0003. Убрать из скрипта обслуживания клиента резкие термины. Читать далее

Toolkit: Поиск кадров или как мы отбирали студентов.

Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов — ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.

На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.

Первое. Ключевые знания и умения. Читать далее

Рецензия: Branson ‘Losing My Virginity’ 5/5 и 14%.

img_2773Возвращаясь к шутливому вопросу «Зачем Обама летал на остров к Бренсону?» — я думаю, что знаю ответ. За карьерным советом к интересному человеку, успешному предпринимателю и крупному филантропу.

Книгу можно воспринимать с разных углов. Как воспитывать детей? Как строить новые бизнесы? Как договариваться? Как радоваться жизни? Поскольку Бренсон имел привычку все события и действия записывать на бумагу, то книга имеет невероятное количество деталей. 573 страницы так увлекательны, что кофе не нужен всю ночь до утра.

Книга начинается с 14 закладок на первые сто страниц, или 14% содержательности, всего в книге 13% содержательности. Оценка за интересность 5/5.

Итак, начнем с первой темы:

Читать далее

Рецензия: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’ 5/5 и 23%.

img_2768Beyond Budgeting нельзя переводить на русский язык как «Без Бюджета». На самом деле, это про модель построения более успешного бизнеса на доверии к людям. Это не про то, как отменить бюджетный процесс в организации, это про то, как построить работу так, чтобы бюджетный процесс просто устарел и отвалился сам.

По прошествии восьми лет моего практического знакомства в бизнесе с реализацией Beyond Budgeting, думаю, что сформулировал подходящую аналогию. BB — это как теория относительности, ее мало кто понимает, но она работает. А те, кто ее понимают и рассказывают окружающим, то сталкиваются с удивлением: «Но это ж фантастика».

Такое впечатление легко объяснимо для тех, кто вырос в жесткой бюджетной культуре и привык к ней, как неизбежному злу, как к незаменимой модели управления. Поэтому скептики скажут, как это финансисты-экономисты могут отказаться от своего инструмента принуждения номер один? Ответ простой, потому что он им больше тоже становится не нужен.

Книга начинается с 24 закладок на первые сто страниц, или 24% содержательности, всего в книге 23% содержательности. Оценка за интересность 5/5.

Бьярте рассказывает, как они сами пришли к реализации на примере Borealis и Statoil. Известные Volvo, Whole Foods, AmEx, Nucor, GE, Alfa Laval, Maersk, Telenor уже на этом пути, как и теория относительности в GPS чипе смартфона в вашем кармане. Как они делают это?:

Читать далее

Книга: Bogsnes ‘Implementing Beyond Budgeting’

img_2749Бьярте Богснесс (ранее CFO Statoil) после многих лет практики и выступлений все же написал книгу про Beyond Budgeting — управление бизнесом без архаичного и косного бюджетного процесса. Тема острая, провокационная и работающая. Три месяца назад на этом сайте вышла детальная и популярная статья про применение этих практик в российских условиях. Я неоднократно был на выступлениях Бьярте, так что с его оптимизмом, энергетикой и верой в людей знаком по-настоящему.

Кратко — Beyond Budgeting — это успешное управление компанией на доверии к людям.

До данной книги я добрался несколько поздно, лет на восемь позже, чем надо было бы. Но и господин Богснес сам сначала занимался практикой, а потом на десятилетиях опыта создал структурированный академический труд, высоко оцененный Робертом Капланом, создателем Balanced Scorecard из Гарварда. Лучше прочитать поздно, чем вообще не прочитать, поэтому собираемся с силами, достаем с полки одну из наиболее дорогих книг и начинаем на свой опыт примерять прокрустово ложе теории. Рецензия через неделю.

Читать далее