Tagged: принятие решений

Pivot to the Future

img_1816Книга разбирает рецепты, почему отдельным компаниям удается «переобуться на бегу» и подстроить свою бизнес-модель под новую реальность. Пример — Netflix начинал с рассылки dvd, затем добавил стриминг, а теперь является крупной киностудией. Еще пример — что Apple к линейке компьютеров добавили музыку и айпод, а затем расширились на планшет и смартфон с экосистемой приложений. Читать далее

Если коллеги дают негодный продукт

У нас завершилась серия тренингов по диалогу и обратной связи в преддверии полугодовой оценки КПЭ. На них был интересный игровой кейс, когда у коллег в смежном функционале сменился руководитель. Новый стал устанавливать свои порядки. Соответственно, часть данных, которые к вам приходят, стали задерживаться или поступать некорректно. Как следствие, у вас работа не идет.

Многие участники кейса смотрели на ситуацию, что «коллега, вот ошибка, мы недовольны, давайте в будущем вы будете работать без сбоев». Подобный подход в бизнесе не работает, поскольку нахождение, скажем, одной сбитой ячейки в экселе не решает фундаментально проблемы сбитого процесса у соседнего функционала. Что делать, если коллеги вам дают негодный продукт? Читать далее

Управление без исключений

Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:

— Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.

Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Читать далее

Исполнительская дисциплина

На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: «Мне не напомнили, ну я и не сделал» . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.

Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

Н: Морозить миллиард в неделю

На CNN статья, что у Боинга нет новых заказов на самолеты уже второй месяц подряд. В принципе, с одной стороны, бэклог (то есть очередь прежних заказов) составляет пять тысяч самолетов, но новыми он не пополняется.

Обычная скорость исполнения заказов у Боинга составляет 2-3 самолета в день. В мае 2019 года эта скорость поставок снизилась до 1 самолета в день. Несмотря на запрет полетов 737 Max, Боинг все равно их делает и копит «запас».

Получается живая стратегическая история на глазах. Читать далее

T: Пять кейсов на собеседовании.

Есть темы, которые не стираются из памяти. Шестнадцать лет назад, в апреле, я был кандидатом на дне собеседований в McKinsey в Москве. Это три кейса до обеда. И два кейса после обеда. А вечером уже ответ, берут тебя на работу или нет. Студенты часто спрашивают, а как пройти собеседование, а я отвечаю, что так, что вы запомните этот день на всю свою жизнь. Почему? А вот почему.

Сама интенсивность дня подразумевает, что все будет определяться быстро. Пять встреч один-на-один. На каждой встрече буквально полчаса-сорок минут на то, чтобы понять, структурировать и решить очередную бизнес задачу. И, если не справляешься, то понимаешь, что дальше тебе не идти. Устный оффер о приеме на работу в тот же день еще как подстегивает. Каждый из кейсов я помню наизусть. Читать далее

Р: When by Daniel Pink. 4/5

img_0586-1Книга про принятие решения в нужный момент времени прочитана в самолете до Гонг Конга. Она про то, что есть правильные и неправильные моменты времени для принятия решений, работы, отдыха и так далее. Включая примеры, когда чаще встречаются фатальные и смертельные ошибки, которые в другое время могли не произойти.

Даниел Пинк нарезает цикл времени в течение суток и в течение года, когда что стоит делать, а когда не стоит. Например, почему лучше сдавать экзамен первым. Почему есть смысл встречаться за обедом. В какой момент года давать себе обещания, чтобы они выполнялись. Когда судьи выносят мягкие решения, а когда жесткие. Когда есть смысл репетировать, а когда нет. Читать далее

Т: Три лучших теста. MBTI, HDS и McClelland.

Оборачиваясь назад, есть три прикладных теста на психологию поведения, которые оказались, по моему мнению, наиболее «окупаемыми» или «рентабельными» с точки зрения применения в работе, в бизнесе, в отношениях. То есть их прохождение и понимание, как их использовать для своего развития и для развития команды — действительно работающие темы.

Это:

Поясню. Читать далее

Р: Atlas Shrugged by Ayn Rand. 6/5

324D9E51-5727-418F-973B-22ADDA5B6D56Это одна из самых поляризующих книг. Ее либо любят, либо ненавидят. Когда я сообщил, что ее читаю, то сразу же получил богатое количество комментариев по краям спектра. От «прошел несколько раз и буду еще» до «переоцененная книга озлобленного автора». Эта диаметральность мнений есть и в отзывах на Амазоне и Гудридс. Love / Hate. Любить нельзя ненавидеть.

Я думаю, что причина кроется в многослойности книги. В ней есть и любовные линии, и экономический детектив, и политический памфлет. Поэтому, чтобы она понравилась, должен быть резонанс с каждым из уровней книг. А чтобы ее ненавидеть через сто страниц, достаточно споткнуться об один из слоев, и потом сказать «дамский роман», «нереальный бизнес», «радикальный взгляд».

Атлант для меня — любимая книга. И в заключительной рецензии года искренне поделюсь, почему. Читать далее

Т: Системное мышление и дерево решений

На одном из тренингов по структурированию, который, пожалуй, я провел раз сорок в своей жизни, есть упражнение. На котором так или иначе спотыкаются практически все. Это вопрос про варианты действий для компании, как можно поднять выручку за три года в два раза.

Поскольку в тексте задания уже есть подсказки, что можно выйти в новые сегменты и новые регионы, а также пересмотреть структуру цен, то команды-участники смело берут эту фактуру с полки и останавливаются на ней. И только наводящими вопросами удается преодолеть консерватизм.

Наверное, один из важнейших навыков, который в нашей школе и в наших университетах не преподают — это разработать системное дерево решений. Поэтому, увидев на тренинге уже 1000+ человек за последние семь лет, каждый раз начинаешь сначала, вне зависимости от возраста и профессии слушателей. Читать далее

Т: Принудительное ранжирование в практике

Несколько классических ситуаций. В учебе наличие круглых отличников. В работе наличие 100% выполнения 100% КПЭ. В бенчмаркинге достижение максимумов по всем метрикам. Это — проблема. Потому что прилагаемые тесты не являются достаточно дискриминирующими (математический термин, обозначающий возможность различить две величины).

Почему это неправильно. Потому что тесты создаются, чтобы ранжировать. Если тест регулярно бьется на 100%, значит, он составлен слабо. Поэтому вузы стали делать принудительное ранжирование по кривой распределения, когда лимитируется количество высших оценок. Поэтому в КПЭ появляются открытые шкалы, и тоже принудительная кривая, чтобы 100% не было.

Как сделать абсолютно дискриминирующий тест на практике? Читать далее

Т: Почему процесс побеждает.

Одна из профдеформаций, которая происходит в начале карьеры — это вера в то, что ударом можно решить многие задачи. От сессии и экзаменов до проекта и результата. В таком подходе всегда требуется собраться, навалиться, приложить сверхусилия, и добиться успеха. Отсюда получаются часы работы до полуночи (или all-nighters). В принципе, данный подход аналогичен способу бежать на расстояние спринтерскими спуртами. Результат есть, но износ организма весьма существенный. Постоянный выброс адреналина и кортизола делает вас нервными, дерганными и склонными к агрессии.

Когда мы говорим про износ организма, то это не про избитую истину, что от физической усталости можно днем на клавиатуре заснуть. Это про более фундаментальный ущерб на уровне целостности внутреннего драйва. Назовем это «поломкой внутреннего мотиватора». Когда делать не хочется, когда нет сил себя заставить. В нашем окружении есть достаточное количество примеров, когда люди все бросали и «уезжали в деревню». Дауншифтились. Запирались дома. Если физический износ можно скомпенсировать отдыхом, то сломанный мотиватор, похоже, не восстанавливается.

Как сменить спринт на стайерский стиль и все успеть. Начнем с мегаисторического примера. Читать далее

Т: Черты лучшего ментора

Когда мы ищем себе менторов, то часто судьба сама дарит нам шанс. Мироздание сталкивает тебя с человеком, который может быть в пару раз старше, гораздо опытнее, с богатым багажом в жизни. И вы сдруживаетесь. Это можно назвать везением, можно наречь предназначением. А можно — неожиданной дружбой двух поколений.

Десяток лет назад нам с Анатолием повезло встретиться, затем шаг за шагом подружиться. Он бизнесмен — я тогда студент MBA. Он создатель своей компании — я наемный работник. Он прошел перестройку и 90-е, а мы в это время еще были в школе и только поступили в университет. Он застал стройотряды в Норильске, а мы уже на картошку не ездили.

Противоположности притягиваются. И, наверное, тем, что им всегда есть, что проговорить. Читать далее

Т: Три стороны микроменеджера

Когда мы написали статью «Кто станет боссом?«, то обратили недостаточно внимания на китайскую стену, которая встает между профессиональным специалистом и отличным руководителем. Это проклятие микроменеджмента или сверхконтроля. Фраза «Хочешь сделать хорошо — сделай сам!» — лучшая иллюстрация этого. Поэтому качественнный эксперт, ставший руководителем, часто начинает либо зашиваться по времени, либо у него начинает расти стог нерешенных задач.

Почему в микроменеджмент легко скатиться и трудно из него выбраться? Потому что эта система затягивает по принципу «Хочу сделать сам — не успеваю — все валится из рук — команда не справляется — хочу сделать все сам». Как видим из цепочки — проблема микроменеджера является чисто психологическим кризисом недоверия и нетерпимости. С точки зрения бизнес-задач у микроменеджера есть три типа ситуаций, когда сверхконтроль проявляется особенно ярко. Разберем их. Читать далее

T: Кто станет боссом

После пятничного обзора по «твердости характера» к нам прилетел вопрос на выходных от CEO, поднимающего индустриальный проект странового масштаба. Как выявить тех, кто способен к росту? И мы сильно задумались, ведь за простой формулировкой стоит проверенная годами боль, что раз за разом сотрудники упираются в плато развития своих компетенций.

Обычно как получается. Когда набираешь команду под новые задачи, проекты, бизнесы, то на входе встречаешь по уже доказанным навыкам и очевидным сильным сторонам, а по мере роста бизнеса или ротации команды приходишь к тому, что прежние «звезды» либо не хотят, либо не могут развиваться дальше. Поэтому и стоит вопрос, а как выявить тех, кто пойдет далеко? Читать далее

T: Процесс без стандарта.

Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.

Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений — позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает — слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.

Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Читать далее

Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.

img_3500Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.

Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий — не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов, не теряя жизни. В бизнесе — выигрывать у конкурентов.

Итак, военная ситуация — правило — решение для бизнеса: Читать далее

Р: The Physics of Wall Street. 4/5 и 14%.

img_3454Как же правильно перевести название? Если с первого взгляда, то это «Физика Уолл Стрит». Если прочитать и разобраться, то это «Физики с Уолл Стрит». Возвращаясь к вопросу, как технические специальности выигрывают у гуманитарных — здесь рассказы, как сложнейшие математические и физические концепты проникали в экономику.

Идея на входе очень простая. Есть подкованный математически талант. Рано или поздно ему на глаза попадаются азартные игры. Возникает проработанная теория вероятностей, которая позволяет играть против казино обоснованным способом. Далее, взгляд обращается на статистику фондового рынка и после этого кто-то сколачивает миллиард, а кто-то оказывается на пыльной полке истории.

К вопросу, как не иметь соответствующего образования и преуспеть. Читать далее

Р: Flash Boys by Michael Lewis. 5/5 и 21%.

img_3414Есть редкие книги про бизнес, которые сразу и детектив, и триллер, и биография в одном. Flash Boys — как раз из таких. Майклу Льюису удается создать закрученный сюжет из нескольких простых историй. Книга стала бестселлером, но очень сильно критикуемым. Потому что снова написана про то, как делают деньги. Большие деньги из самих денег.

Сколько может стоить время? Почему микросекунды могут стоить миллионы долларов, а секунды — уже нет? Когда почти три месяца назад мы выбирали очередь книг к прочтению, то даже представить было нельзя, что за красной обложкой с быком таится такая захватывающая история про создание нового денежного насоса и про коробку из-под обуви на триста миллионов долларов стоимости.

Между Чикаго и Нью-Йорком секретно и тихо прокладывают оптоволоконный кабель. Напрямую. Река — делаем тоннель. Частная ли, публичная ли территория — напрямую, без поворотов и углов. Заказчик требует прямо-прямо. Зачем? Читать далее