Tagged: принципы работы с командой

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее

T: Бежать марафон по-спринтерски

Одна из частых фраз, которую я повторяю на работе команде: «Коллеги, зачем мы снова бежим стометровку в задаче, которая похожа на марафон?» Представьте на своем примере, как часто мы пытаемся вскипятить океан за день, поставить искусственный жесткий дедлайн, обещать сделать больше, чем можно в нормальном взвешенном ритме.

Если обернуться назад и посмотреть на количество all-nighters (когда работа идет через ночь), событий, когда встречи затягивались до позднего вечера и ночи, когда результат ночной работы приходилось переделывать снова уже днем. То вывод будет простой. Бежать марафон жизни по-спринтерски невозможно. Что делать? Читать далее

T: Принципы работы с командой

8DB61130-E49E-4B94-B7BF-3D08D1F58F0F

В чем сложность роста от руководителя небольшой команды на следующую ступеньку. Это лидировать. Для меня этот challenge встретился в полном размере при переходе из консалтинга в бизнес. Потому что в консалтинге есть три профессиональных ограничения.

  • Работа идет в относительно небольших командах.
  • Коллектив уже высокосамомотивирован.
  • Задачи проектные на четкий результат за время.

Поэтому переход в бизнес — это вызов. Команды становятся больше. Они имеют другую карту мотивации. Задачи больше процессные, где результат является следствием процедуры. Что делать? Читать далее

Т: Стрессоустойчивость

Сколько часов можно работать, прежде чем организм сломается? Где предел нагрузки, за которой нет восстановления? Какой уровень стресса уничтожает личность? Без сомнений, собственно сам прессинг работы, ритма жизни и необходимости соответствия окружению — заставлял задуматься об этом.

Получается, что когда эти вопросы становятся актуальными, то ситуация уже тупиковая и обратный ход весьма медленный, дорогой и трудный. Рассмотрим несколько жизненных бизнесовых историй. Сначала с общего посыла, что всегда есть уровень физической и эмоциональной нагрузки, за которой организм ломается. Читать далее

T: Почему нельзя делегировать найм?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Найм нельзя делегировать — это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Читать далее

Р: How Google Works. 17% и 4/5.

img_3816После того, как мы прочитали про Стива Джобса, задача добраться и отрецензировать книгу про Гугль стала просто неизбежной и обязательной. Но если про Стива — это детальная биография в микродеталях, то про Гугль скорее бизнес-мануал, как сделать компанию, которая огромная и транснациональная, а остается гибкой, как самый инновационный стартап.

Поэтому все байки, истории и анекдоты в How Google Works являются сухими и по делу. А когда шутят по делу, все равно получается серьезно. Со времен Бена Хоровитца, гуру Силиконовой Долины по теме стартапов — это лучшая книга на данную тематику. Отметим, что мы просто не смогли удержаться и не сделать такую классную фотографию. Итак, как Гугль работает… Читать далее