Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу “Как оптимизировать затраты?”, получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
– “Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!”
– “Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум”.
– “Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет”.

Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале – это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.

В первом варианте “Минус 10%” ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: “У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ – лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается – в работу”.  В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.

Continue reading →