Tagged: построение карьеры

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее

Т: Лучшие toolkits 2018 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про саморазвитие. Про карьеру. Про кадры. Про изучение английского. Про развитие команды. Про разрушительные эмоции и про стрессоустойчивость. Про системность. Про то, что живем один раз. Только самые лучшие тулкиты ниже. Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

H: Какое образование дает зарплату

Буквально вчера меня снова спросили, а какое образование перспективно по зарплате в современных турбулентных условиях с роботизацией и алгоритмизацией. Мой быстрый ответ был: «Учите математику, программирование и экономику», потому что кто-то должен будет управлять роботами и алгоритмами, а также решать, как работает бизнес.

Вернувшись домой, нашел буквально свежую статью шестидневной давности, где есть два рейтинга. Зарплаты после получения диплома. И прироста доходов к стартовой зарплате на пике карьеры. То есть с чего начинаешь, и чего ожидать потом. Понятно, что статистика американская и на текущий момент, но думать про то, куда подталкивать интересы своих детей нужно уже сейчас.

Куда? Читать далее

Н: Как прогнозировать от JPMorgan

Тут zerohedge нам дал суперобзор свежеушедшего на пенсию стратега JPMorgan, как же предсказывать будущее. Такие вещи бывают буквально раз в несколько лет и их надо ценить на вес золота.

Мы добросовестно рассмотрели по частям и из золота себе на память отложили самые высокообогащенные советы. Например, что цифра-цифрой, модель-моделью, но ни при каких усилиях теория не бьет эмпирические корреляции.

Или, проще, если академик говорит, что будет так, а ваш аналитик делает модель, которая из раза в раз опровергает — верьте не академику, а своему аналитику. Ну и прочие советы… Читать далее

T: Как выбирать незнакомцев по делу.

Общение с незнакомцами или людьми не из своего круга / вуза / компании / отрасли является выгодным. То есть рационально в рамках построения сети контактов (вспоминаем про три способа ультранетворкинга) находить нестандартные и необычные личности.

В жизни это хорошо применимо для поиска новых решений, идей и практик. Например, у Маска из Теслы, который занимает подходы из одной отрасли и переносит их в другие. Есть логичные причины, почему у одних это получается, а у других нет. Это новизна против практичности.

Разберемся. Читать далее

Р: Первые 90 дней. Майкл Уоткинс. 5/5 и 18%.

img_3561Теперь нам известно три шедевра про поиск, адаптацию и мотивацию. Чтобы подобрать сотрудника — надо смотреть Who by Geoff Smart. Чтобы напутствовать — даем «Первые 90 дней«. Чтобы зарядить на выполнение самых амбициозных задач — Drive by Daniel Pink.

В принципе, книгу «90 дней» точно можно купить сразу оптом и давать каждому новому сотруднику вместе с трудовым контрактом / хандбуком / пропуском, вручать лично на входе в первый рабочий день, или положить на стол вместе с паролем к компьютеру. Она того стоит. Потому, что… Читать далее

Toolkit: Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.

Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей — это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен — иди и скажи.

Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.

Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?

Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.
Читать далее