Tagged: постоянные улучшения

Т: Сессии, работа и два психотипа

Предполагаю, что для большинства российских студентов сессии тянутся три-четыре недели. В принципе, когда не знаешь, как бывает устроено по-другому, подход «семестр учебы + месяц сессии» выглядит естественным и безальтернативным.

Для меня лично большим сюрпризом был пример учебы в Columbia, где сессии-то по большому счету и нет. Она сокращается до одной недели, в которую экзамены проводятся да хоть по два в день, без перерыва. Получается, что невозможно готовиться, если не учился во время семестра.

Что эффективнее? Читать далее

Т: Эвристическая смерть или почему важно быть любопытным.

Приехал отец в гости на праздники. И рассказывает историю с производства, что перед очередным ремонтом на обсуждении плана работ он задал вопрос:
— А почему мы делаем именно так, а не иначе?
— Ну, мы всегда так делали! — ответили мастера.
Подождите, но ведь вопрос не во «всегда», а почему именно так?

Есть такой термин в прикладной психологии — эвристика — то есть поведение по сложившейся привычке. Вот делали так всегда, и так делаем. Ходим на работу одним путем, принимаем решения одним способом, закупаемся в магазине обычным порядком. Этот способ жизни и работы «на автопилоте» является забавным следствием стремления организма экономить усилия на размышления.

Причины просты — мозг потребляет 20% от всего энергетического счета тела. Читать далее

T: Вам быстрее или надежнее?

Помнится, мы в нашей компании обсуждали, кто и сколько раз опаздывал на самолет. Как обычно, образовалось два лагеря. Те, кто говорит, что не опаздывает, потому что всегда заранее приезжает, загодя. И те, кто утверждают, что отсутствие опозданий означает постоянную перезакладку времени, а значит, его неэффективное использование.

Есть те, кто ценит неопоздание, поэтому выйдут заранее, возьмут аэроэкспресс вместо такси. И есть те, кто выйдут попозже, зато приедут к вылету и не будут сидеть в зале ожидания, а если опоздают — поменяют рейс. Логика одних — каждый раз перезаложиться и потратить время в аэропорту. Логика вторых — не перезакладываться, а если уж опоздать, то это бывает.

Что вернее? Есть ли строгий ответ? Читать далее

Т: Почему процесс побеждает.

Одна из профдеформаций, которая происходит в начале карьеры — это вера в то, что ударом можно решить многие задачи. От сессии и экзаменов, до проекта и результата. В таком подходе всегда требуется собраться, навалиться, приложить сверхусилия и добиться успеха. Отсюда получаются часы работы до полуночи (или all-nighters). В принципе, данный подход аналогичен способу бежать на расстояние спринтерскими спуртами. Результат есть, но износ организма весьма существенный. Постоянный выброс адреналина и кортизола делает вас нервными, дерганными и склонными к агрессии.

Когда мы говорим про износ организма, то это не про избитую истину, что от физической усталости можно днем на клавиатуре заснуть. Это про более фундаментальный ущерб на уровне целостности внутреннего драйва. Назовем это «поломкой внутреннего мотиватора». Когда делать не хочется, когда нет сил себя заставить. В нашем окружении есть достаточное количество примеров, когда люди все бросали и «уезжали в деревню». Дауншифтились. Запирались дома. Если физический износ можно скомпенсировать отдыхом, то сломанный мотиватор, похоже, не восстанавливается.

Как сменить спринт на стайерский стиль и все успеть. Начнем с мегаисторического примера. Читать далее

Т: Сколько времени в одной неделе

С одной стороны, в неделе всего 168 часов. С другой стороны, это же целых 168 часов. Это означает, что можно успеть сделать больше, чем вы исходно привыкли, если найти способ как. Пожалуй, из всех лайф-хаков, перебранных нами здесь, здесь и здесь, самым сильным является подход рутинизации календаря.

В нашем случае, он не раз показывал результаты, близкие к магическим. То есть начинаешь подход применять, и вдруг сложное упрощается, трудное выполняется, долгосрочное не теряется. Идея в принципе, тривиальная, если хочешь чего-то добиться, то просто поставь в регулярный календарь, подожди определенное количество времени, и получишь результат. Примеры: Читать далее

Т: Черты лучшего ментора

Когда мы ищем себе менторов, то часто судьба сама дарит нам шанс. Мироздание сталкивает тебя с человеком, который может быть в пару раз старше, гораздо опытнее, с богатым багажом в жизни. И вы сдруживаетесь. Это можно назвать везением, можно наречь предназначением. А можно — неожиданной дружбой двух поколений.

Десяток лет назад нам с Анатолием повезло встретиться, затем шаг за шагом подружиться. Он бизнесмен — я тогда студент MBA. Он создатель своей компании — я наемный работник. Он прошел перестройку и 90-е, а мы в это время еще были в школе и только поступили в университет. Он застал стройотряды в Норильске, а мы уже на картошку не ездили.

Противоположности притягиваются. И, наверное, тем, что им всегда есть, что проговорить. Читать далее

Т: Не требуйте и не получите или приобретенная скромность

В чем уроки у собак Павлова в части торможения являются применимыми в бизнесе? Тем, что подсознательное надо бить сознательным, иначе биология возьмет свое. Если вам отказывают, возражают, мешают, то у вас включается торможение по Павлову. Раз, два, три не стали подписывать договор по сделке — часть людей больше и не будут пытаться. Раз, два, три не согласились с вами — часть откажутся дальше убеждать. Раз, два, три не добились — часть сложат руки.

Получается неожиданная вещь. Организм подсознательно формирует условный рефлекс, который вам просто начинает ломать работу, бизнес и жизнь. Вы не дожимаете сделку. Вы не доводите свою позицию. Вы не начинаете сначала. Вы … много чего отказываетесь делать просто из-за сформированного отказами условного рефлекса. Потом возникают классические вопросы: «А почему у меня не получается? А почему карьера не складывается? А почему меня не слышат и не слушают?»

Что делать? Читать далее

Р: Grit by Duckworth. 5/5 и 18%.

img_3956Замечательное английское слово grit весьма тяжко переводится на русский язык. Мы перебрали множество вариантов. Упорство, настойчивость, твердость характера, а также упрямство, несгибаемость и целеустремленность. В итоге, очень хочется так и оставить grit «гритом». Смысл такой — сила воли превосходить себя и преодолевать внешние препятствия.

Это очень выгодная черта характера, потому что упорство и настойчивость в жизни приносят успех, помогают реализовать таланты и поднять уровень счастья. Ключевой вопрос — как же этот самый grit у себя и своих детей можно развивать и воспитывать. Есть алгоритм. Читать далее

T: Кто ваш конкурент?

Представьте, что вы записались на популярный марафон. В нем десяток тысяч участников. В каждой из возрастных групп будет сотни или тысячи участников. Каковы ваши шансы придти первым? Если вы не занимаетесь бегом профессионально, то никакие. Высокая степень специализации в мире означает, что в каждой нише есть свои лидеры, которые выкладываются на все свое время.

Для 99% населения шансы быть первыми никакие. Понятно, что в книге рекордов Гиннеса есть самые разные достижения. Получается, что вашим конкурентом является весь мир, но каждый чемпион со временем становится экс-чемпионом. Возникает закономерный вопрос — кто является вашим конкурентом, которого надо побеждать, если мир выдвигает постоянно новых соперников? Читать далее

Р: Made in America by Sam Walton. 4/5 и 18%.

img_3700Уже поколение семья Walton входит в перечень самых богатых семей мира с состоянием в 150 миллиардов долларов. Учитывая, что Walmart был создан Сэмом Волтоном в возрасте 44 года, это впечатляющее достижение, что к моменту своей смерти в 74 года он сам построил суперкомпанию. Сейчас Walmart продает товара на полтриллиона долларов в год, что эквивалентно проценту мирового ВВП.

Когда дюжину лет назад мы изучали в Columbia Business School стратегию Walmart, то единодушно отмечали: безукоризненная полировка цепочки поставок плюс региональное доминирование плюс математика позволяют компании бить, бить и бить конкурентов ценой, занимая себе долю рынка. Поэтому мы достали в прошлые выходные с полки биографию Сэма, чтобы понять, как он это сделал.

Давайте разберем алгоритм создания трехсот миллиардов по Сэму Волтону.

Читать далее

T: Пять типов ограничений.

Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь — обожжешься. Не делай — сломаешь. Не говори — обидишь. Не поступай так — проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.

Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.

Изменения всегда начинаются с вопроса «Почему?» Читать далее

T: Кто ответственный?

На этих выходных на ярмарке Московской Биржи выступали Алексей Кудрин, Андрей Шаронов, Леонид Парфенов и Михаил Лабковский. У каждого из спикеров свой путь в жизни, но по дороге домой, размышляя об общей для всех них повестке, мы обнаружили единую крупную тему у каждого. Под каким бы из заголовков не анонсировалось выступление, каждый сказал про это.

К классическим русским вопросам Чернышевского «Кто виноват?» и Герцена «Что делать?» на самом деле давно пора добавить вопрос «Кто же ответственный?» Ответственный за будущее страны, за развитие поколения, за состояние двора. Каждого из спикера из зала спросили, что же они посоветуют молодому поколению. Оказалось, что у всех ответ всегда один. Какой?: Читать далее

T: Успеть читать одну книгу в неделю.

У каждой идеи есть момент, когда она появилась. Прямо как в фильме «Начало» / ‘Inception’. Одна книга в неделю звучит крайне заманчиво, но вопрос в том, как это успеть, когда это успеть, где это успеть. В общем, мозг всегда даст причины, чтобы не сделать, отговорить себя, отложить на будущее. Нужен момент, в который произойдет катарсис, и сила воли с решимостью победит отговорки.

Для меня начало случилось в момент прочтения книги Джорджа Буша Decision Points, в которой он описывал спор со своим политическим советником Карлом Роувом, кто же сможет за год прочитать больше. Оказалось, что Джордж Буш и Карл Роув, находясь в полной занятости как Президент и как старший советник Президента, смогли читать каждую неделю больше двух книг.

Тут нас и накрыло. Как так! Буш смог, а мы нет?! И началось… Читать далее

Toolkit: Брейнсторм про инновации.

Собрались на деловой обед с друзьями на прошедшей неделе, чтобы подумать, как можно запускать маховик инноваций. Взяли для старта привычную схему три на три. Малые, средние, разрушительные по масштабу. Продукты, процессы, бизнес-модели по сути. В итоге говорили не про инновации, а про механизм, как сделать, чтобы они появлялись.

Почему мозговой штурм ушел в «механизмы?» Потому что нужно, чтобы процесс был больше похож на конвейер, чем на случайный выигрыш в казино. Ключевая мысль через час была превращена в фразу, что «без хаоса, вносимого в реальность, не получится добиться новой реальности». Мы выделили три механизма, которые дают новое.

Сразу отмечу, что мы ТРИЗ не затрагивали. Потому что вопрос стоял не «Как изобрести», а «Как сделать, чтобы внедрялось?» Читать далее

Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.

Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.

Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.

Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний «крутой» тренинг. Читать далее

Toolkit: Стандарты и творчество.

Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс — это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства — они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.

В этом подходе СОПы — стандартные операционные процедуры — являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой — описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard — а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни то классификатора на 8000 строк не хватит, то стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.

Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?

Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Читать далее

Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

img_2958Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).

Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.

Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.

Разберем по сути. Читать далее

Новость: Пропажа среднего менеджмента.

Три десятилетия назад Питер Друкер предсказал предстоящую пропажу среднего звена управленцев. То есть уплощение организационной структуры, исчезновение стандартных управленческих вертикалей и одновременной централизацией/делегированием полномочий и ответственности.

Профессор оказался прав, и теперь мегатренд уплощения организаций очевиден. Старые бизнеса еще держатся на матричной административно-функциональной структуре, эволюционно сокращая слои управления. Молодые уже работают изначально в новой модели.

Давайте разберем примеры, как происходит уничтожение уровней управления. Что это значит для сегодняшних и будущих работников.

Как уничтожить уровень управления в корпорации? Читать далее

Toolkit: Активная и пассивная лояльность.

Три недели назад в книге Bhargava ‘Non Obvious’ про актуальные тренды я столкнулся с примером активной и пассивной лояльности потребителей. Что выигрывают не те корпорации, которые дают карты лояльности и скидки, а те, которые находят способы зарабатывать положительный NPS (net promoter score) за счет клиентов. Текущий тренд — переводить лояльность из пассивной в активную.

Соответственно, это время я размышлял о примерах из собственной жизни, когда программа лояльности не работает, а когда она превращает своих клиентов в своих верных рекомендателей. Похоже, что грань определяется тремя способами. Marketing funnel + качество + удобство. Начнем с трех примеров пассивной лояльности, затем разберем способы и три примера активной лояльности.

Три иллюстрации пассивной лояльности: Читать далее

Toolkit: Зрелость компании против улучшений.

«Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше«, — этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом — старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.

Возникает дилемма, либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.

Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП — это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.

Итак, три вопроса: Читать далее