Tagged: поиск кадров

Цепочка рекомендаций

Slide1Десять лет назад мой наставник твердо говорил: «Берешь к себе на работу кандидата — обязательно позвони и уточни у его бывших коллег, руководителей. Возьми рекомендацию».

Тогда я принял это предложение со скепсисом и рекомендации брал не сразу. Потому что думал, можно на собеседовании и тестом все понять. Если ум есть, энергетика есть — значит, берем.

Последние пять лет я категорически серьезно подхожу к тому, что на заключительном этапе отбора мы собираем рекомендации на человека. И вот несколько историй почему.

История ноль. Личная. Из своей биографии. Читать далее

Набор выпускников. Новые мысли.

Мы на прошлой неделе дистанционно интервьюировали студентов-выпускников на работу к нам, на Московскую Биржу. Да, у нас все работает, удаленка работает. Мы функционируем и можем набирать как будущих выпускников на гибкий график, так и из разных регионов страны. Был бы хороший интернет да компьютер.

На собеседованиях я всегда прошу и мне задать вопросы, а также пояснить, как мотивация работать у нас менялась за цикл собеседований. Мы на каждую позицию смотрим человека в три этапа минимум. Даже студента. Потому что хотим брать лучших. И нам важно, чтобы мотивация работать у нас росла по мере собеседований. Итак, что интересно выпускникам. Читать далее

Кого брать в компанию?

img_1434У вас есть в шортлисте два кандидата. Оба профессионалы. Оба плюс-минус сопоставимы по опыту, рекомендациям. Кто-то чуть сильнее по энергетике, а кто-то чуть лучше строит отношения с людьми. Вопрос, кого брать?

Один из эвристических (то есть принятых на рынке способов) говорит, что брать того, кто выражает сдержанный интерес. А если кандидат выражает явный интерес, то такого не брать.

Я пытался понять это правило много лет. Читать далее

Гид для собеседования

Interview guideЗа сотни интервью и десяток книг по структурированию отбора лучших сотрудников у меня выработался процесс, когда на одной странице каждое интервью с кандидатом упаковывается в одинаковый формат для сопоставимости и отслеживания попадания в цель некоторое время спустя.

В принципе, в данном мануале пересечено четыре источника. Часть взята из опыта в McKinsey, существенно дополнено из Who by Geoff Smart, проверено на методике отбора лучших Egon Zehnder и апробировано стократно на собственном опыте. Читать далее

Как HRD изменяет компанию

Мы думаем, что будущее компании определяется ее стратегией и конкурентными преимуществами. Будущее компании зависит от людей, которые в ней работают. Потому что стратегии переписываются, конкурентные преимущества устаревают, а люди делают бизнес всегда.

HRD, или директор по персоналу, является одним из ключевых архитекторов, кто определяет, какой будет компания через года. Потому что у HRD есть три мощнейших рычага, как это сделать. Читать далее

Зачем я профессор практики в ВШЭ?

F00B670A-167D-4928-B55C-5362DBAA8C62Дюжину лет назад у меня в Columbia Business School был класс профессора Дэниела Паравизини по корпоративным финансам. Тема для меня близкая, профессор интересный, поэтому, сдав предмет на отлично, я напросился на следующий семестр быть teaching assistant. Это позиция временной занятости на факультете с задачей разбирать классы, домашки и тесты со студентами.

Через этот опыт я открыл новый вид интеллектуального удовольствия — это видеть, как люди растут, когда с ними делишься знаниями, когда помогаешь им стать сильнее, когда в них вкладываешься и получаешь результат. Это вдохновляет просто на 110%. Так я стал преподавать прикладные тематики и занимаюсь этим уже десять лет. Но что меня привело в ВШЭ на профессора? Читать далее

T: Лучшие toolkits 2017 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых лайф-хаков и бизнес-тулкитов ушедшего года. Про саморазвитие. Про образование. Про кадры. Это и статьи про кардинальную прокачку тайм-менеджмента. И про рентабельность образования с выбором наиболее прагматичных предметов. И про чтение книг, и про умение возражать и отстаивать свою точку зрения.

Хотя на сайте мы публикуем множество тулкитов, включая решения для CEO, СОО, CFO, HRD, Head of Sales и так далее, но настоящей популярностью пользуются не нишевые публикации: «Как пришить руки стратегу?«, «Создать конвейер инвестиций с IRR>50%» или «Управление мультипликатором стоимости«, а самые жизненные. О них ниже. Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

Новость: Плата за знания.

Вот вам парадокс.

В 1999 году родилось ~1.2 миллиона россиян. Девятый класс из них закончили почти все. Одиннадцатый класс только ~0.6, или 50% от родившихся. В очные вузы из одиннадцатых поступило только ~0.3 миллиона, или 25% от когорты родившихся. То есть эхо демографической ямы конца девяностых, умноженное на коэффициент отсеивания, означает что сейчас просто очень мало студентов. И половина обучающихся платит за обучение.

С другой стороны, Ведомости публикуют статью «Российской экономике знания не нужны» на основании исследования BCG. Ее смысл в одном предложении — образование в России не дает заметной прибавки к доходам. То есть можно затратить десять лет на обучение и старт карьеры врача, но заработок будет только на 20% выше, чем у водителя.

Получается, что студентов мало, образование наполовину платное, а выгоды в доходах от этого никакой. Как так? Читать далее

Рецензия: Who by Geoff Smart. 6/5 и 23%.

img_3259Это вещь! Книга просто высочайшей практической ценности. На этой неделе я тестдрайвил на наборе людей два подхода. Сначала мне CEO показал несколько раз пример по данной книге, как он сам собеседует кандидатов, которые потом оказываются результативными и мотивированными сотрудниками. За последние несколько дней я вместе с нашим HRM сделал сравнение метода собеседований по McKinsey и по книге Who на примере кандидатов на позицию CEO-1.

Получилось, что мой старый, проверенный сотнями собеседований метод, унаследованный из стратегического консалтинга, все же уступает по качественности собираемой информации новому гиду по этой книге, рекомендованной десятком CEO от Blackstone и Honeywell до Citadel и Heinz. Я собираюсь составить для себя сводный подход, который объединит сильные стороны обеих методик, но в нем будет 70% Who и 30% McKinsey.

Я редко ставлю книге 6 баллов из 5. Во всех рецензиях таких книг пока всего три. ‘Drive‘ by Pink и ‘Toyota Culture’ by Liker и сегодняшняя. Откроем ее: Читать далее

Toolkit: Команда инакомышленников.

Держать в команде или нет людей, которые мыслят иначе? Ajay Banga, CEO Mastercard, индус-сикх выступил в Stanford (запись с субтитрами) на тему, что для него разнообразие людей с разными ценностями, принципами и нормами поведения — естественно — из-за детства, проведенного в Индии. Индия — это самая разнообразная страна мира по количеству языков. Их 447 разных, 2000+ диалектов и два официальных. Поэтому Ajay Banga вполне привык к различию мнений на работе.

Две противоположных философии — либо принимать, почему у тебя в команде люди разные. Либо переделывать / перенанимать / ломать под свои требования. Я думаю, что философия закладывается лет до двадцати пяти  школой, университетом и первой работой. Затем, либо тебе привычно разнообразие, либо сам начинаешь насаждать единый формат поведения. Мне в жизни не раз удалось понаблюдать оба мира в разных компаниях, в том числе, когда CEO за один год диаметрально переключился между подходами.

Когда и что работает? Три истории. Читать далее

Toolkit: Поиск кадров, или как мы отбирали студентов.

Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек, нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов — ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.

На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.

Первое. Ключевые знания и умения. Читать далее