Tagged: особственничивание

T: Пять типов ограничений.

Наблюдая за детьми, замечаешь, что на деле воспитание накладывает ограничения. Не трожь — обожжешься. Не делай — сломаешь. Не говори — обидишь. Не поступай так — проиграешь. В итоге, после пары десятилетий подобных усилий родителей, школы и общества ребенок сковывается до взрослого, с портфелем норм поведения и морали, а также чемоданом запретов и табу.

Также любая компания и корпорация имеет набор ограничений. Они определяют, как будут приниматься бизнес-решения, выдаваться ресурсы и ставиться приоритеты. Рано или поздно возникает вопрос, как можно менять сами ограничения? Их есть пять уровней по степени твердости. Запрет. Регламент. Правило. Принцип. Ценности.

Изменения всегда начинаются с вопроса «Почему?» Читать далее

Р: Reinventing the CFO by Jeremy Hope. 5/5 и 22%.

img_3570Джереми Хоуп, как и Бьярте Богснес, создал книгу, которая не разбирает, как обычно, конкретные инструменты работы финансового блока бизнеса. Классические книги обычно пишутся про техники учета, корпоративных финансов, анализа, due diligence, или выявления мошенничества. Они сильно заточены на механику, подходы, алгоритмы. То есть hard skills.

Хоуп, наоборот, расписал про выборы вариантов модели управления, построения вертикали, ключевых принципов, которые стоят перед CFO. В виде дилемм: детализировать и углубить финансовый план по всем подразделениями или наоборот агрегировать. Разбирать план-факт или строить бенчмаркинг и факт-факт. И затронул неоднозначную тему, что всегда есть выбор.

Выбор последствий. Иллюстрации. Читать далее

Н: Образование детей или пенсия.

Читать Блумберг перед сном — к размышлениям. Статья про расстановку приоритетов в жизни весьма прямолинейно говорит, что сначала начните инвестировать себе на пенсию, а затем уже отложите на образование детей. Рекомендация выглядит необычно, пока ее не соединить с другой публикацией на Zerohedge про глобальную необходимость сберегать на пенсию самостоятельно.

Сначала о противоречии. Математика следующая. Первые дети рождаются в среднем уже во второй половине двадцатых лет возраста родителей. К сорока пяти годам мамы-папы первенцы идут в университет. С учетом вторых детей они лет десять учатся и в пятьдесят пять родительских становятся самостоятельными. Если оплатить их образование, то на пенсию остается копить десять лет. Мало.

Что делать? Читать далее

T: Процесс без стандарта.

Каждый раз, когда требуется сильно подтянуть определенный функционал до образцового уровня, то с одной стороны кажется, что вот, возьми работающий стандарт у коллег из соседней организации, скопируй его себе, перепиши названия подразделений и получи результат. Не работает. Копирование не удается. Бенчмарк существует, но разом не переносится.

Будь то система планирования, управленческого учета и IFRS отчетности, мотивации или принятия инвестиционных решений — позиция, что существует идеальный подход, который можно прописать одним махом в ERP, после которого все заработает — слишком наивная. В реальности каждый раз срабатывает наоборот. Сначала ставишь процесс, затем пишешь стандарт.

Почему так получается? Почему нельзя взять и разом поменять правила? Читать далее

Extreme Ownership. How US Navy SEALs Lead and Win. 5/5 и 15%.

img_3500Рецепт прост. Берем самый титулованный взвод спецназа американских морских пехотинцев. Смотрим уроки выигрышей в сложных ситуациях. Извлекаем правило. Применяем к бизнесу. Авторы создали свою консалтинговую компанию после кампании в Ираке. И доступным армейским способом применяют наработанные уроки планирования и исполнения военных операций.

Честно, это крайне необычный подход убедить и обучить руководить иначе, зеркалируя проверенные правила военного времени на мирное применение. Работает, потому что базовый принцип ведения военных действий — не допускать потерь, то есть соблюдать набор решений, которые позволяют добиваться результатов не теряя жизни. В бизнесе — выигрывать у конкурентов.

Итак, военная ситуация — правило — решение для бизнеса: Читать далее

T: Таск-менеджер для руководителя

«Кому делать, что делать и когда результат?» — триада классических вопросов руководителя. Это реально логистическая проблема организации работы. За счет просто памяти ее обычно не решить, потому что количество задач в какой-то момент превышает человеческие возможности. За последние пятнадцать лет мы видели пять систем управления задачами и календарем.

Раз. Начнем с самой одновременно простой и достаточно редкой. Это подход Делегировал 110%. Как объясняет ее один из лучших топ-менеджеров России: «Если я дал задачу, определили под нее ресурсы и сроки, то после этого я не собираюсь помнить про нее и контролировать исполнение. Команда должна сама помнить поручения руководителя. А если не помнят и не делают, то надо менять команду».

Плюсом такого подхода является Читать далее

Рецензия: Due Diligence by Rankine, Stedman, Bomer. 4/5 и 19%

img_3142Должная осмотрительность при покупке актива — это как медицинский осмотр. Выразить мнение может каждый, а системно взглянуть и понять — только обученный профессионал. В свое время я запросил по работе у стратконсультантов и аудиторских компаний чек-листы на DD. После этого участвовал и делал сделки на стороне и покупки, и продажи. Выступал на конференциях. Но всегда было чувство, что нет структуры.

Одно дело, когда есть список, заполненный data room, интервью. Совсем другое дело, когда понимаешь, по какому принципу все было составлено. Поэтому заставил себя взять с полки фактически учебник лет так на десять позже, чем стоило. И завис с удовольствием. Представьте, что вы долго бились над паззлом, большие отдельные куски собрали, а общая картина склеилась только в конце. Вот у меня так с этой книгой. Читать далее

Toolkit: Вы администратор или менеджер?

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные. Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории. Читать далее

Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.

Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит — возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая — это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая — и самая сложная — это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.

Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические «кабинетные» стратеги, а с другого — «рукастые» «полевые» стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону «пришить» руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.

Стратег, в принципе, после СЕО — это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Читать далее

Toolkit: Когда повышать сотрудника.

По карьерному росту есть серьезный Принцип Питера: «Каждый сотрудник растет до уровня своей некомпетентности,» который часто принимают за шутку. Упрощенно, отличные результаты по текущей позиции не означают, что при повышении на ступеньку будет также. Поэтому в итоге, компания, повышая даже качественных сотрудников, наполняется руководителями, которые не тянут.

Почему проклятье неизбежно? В простом случае, если повышение идет по принципу лояльности/ непотизма, то тут очевидно, что система не заточена на эффективность. В более сложном случае, что в компании уже есть система оценки/ критериев повышения, то она отсеивает сотрудников по текущему успеху/неуспеху. Тогда как у руководителя уровня +1 размер функционала обычно растет раз в 5-7. Поэтому успешность в 125% по одному измерению, не означает успеха в более многомерной позиции потом. «Ты играешь в шахматы на поле 6х6, твой начальник 8х8, а CEO играет в бесконечные шахматы.»

Корпорации изобрели как минимум три способа, как бороться с этим проклятьем. Поэтому, когда ко мне приходит сотрудник и заявляет: «Повышайте меня,» то сначала я вспоминаю матчасть. А потом принимаю решение.

Первый способ изобрели в восточных единоборствах. Читать далее

Toolkit: Стандарты и творчество.

Привести в порядок, наладить и оптимизировать производственный процесс — это обычная работа руководителя. Все подходы, как шесть-сигма, производственные системы по типу Тойоты или ДюПона, бережливого производства — они построены по одной философии. PDCA. Планируй, делай, контролируй и улучшай. И так до бесконечности, убирая секунды, граммы, доллары.

В этом подходе СОПы — стандартные операционные процедуры — являются альфой и омегой. Это управленческий фаст-фуд. Рецепт на взгляд простой — описал процесс, загнал в SAP/Oracle/1С, поставил КПЭ и dashboard — а потом изжога. Потому, что на бумаге красиво, а в жизни то классификатора на 8000 строк не хватит, то стандартный модуль в ERP переписывать заново надо.

Но вот сейчас я столкнулся с пренеобычным случаем. Как сделать стандарт на творчество? Не то, чтобы поставить план по квадратному метражу картин Сальвадору Дали, но очень похоже. Даже если в лоб прописать, где какой взять холст, требования к краскам, мольберту и кистям, то само творчество не регламентируешь, даже ТРИЗ не поможет. Что делать-то?

Рассмотрим три примера из кино, консалтинга и опыта. И, как всегда, сформулируем выводы. Читать далее

Новость: Кто в восемнадцать взрослый.

Декан Стэнфорда ответила на вопрос, какими качествами должен обладать человек в 18 лет. Их восемь. Практически все они про аспекты независимости. Договариваться с незнакомцами. Находить свой путь. Справляться с нагрузкой и дедлайнами. Вести хозяйство. Разрешать проблемы в отношениях. Справляться с черными полосами в жизни. Распоряжаться деньгами. Брать риски.

Эта новость звучит стандартным напутствием отцов для детей, если бы не одно но. Очень большое НО. Современная молодежь живет с родителями. В Италии 80%. В Испании 74%. В Штатах 67%. Только у скандинавов и канадцев около 30+%. По России Читать далее

Toolkit: Разработка системы мотивации.

Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций — только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю — ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы — надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Читать далее

Рецензия: Drive by Daniel Pink. 6/5 и 17%.

img_2958Есть классическая система мотивации, возникшая с установлением конвейерного производства по Тейлору. Это система КПЭ за достижение результата. Объемов, коэффициентов, удельных затрат, выручки, прибыли, стоимости. Она изобреталась для рутинных, повторяющихся процессов. Ее используют в бизнесе и в семье (сделал уроки, получи деньгу).

Даниел Пинк пишет, что эта система не работает для человеческой психологии, как только мы вводим в работу элементы творчества, неопределенности и возможности принимать решения. Поэтому система устарела. Ее надо менять и в бизнесе, и в семье.

Книга получила 19 закладок на первые 100 страниц, или 19%. Всего в книге 17% содержательности. Оценка за интересность 6/5 в порядке исключения.

Разберем по сути. Читать далее

Новость: Пропажа среднего менеджмента.

Три десятилетия назад Питер Друкер предсказал предстоящую пропажу среднего звена управленцев. То есть уплощение организационной структуры, исчезновение стандартных управленческих вертикалей и одновременной централизацией/делегированием полномочий и ответственности.

Профессор оказался прав, и теперь мегатренд уплощения организаций очевиден. Старые бизнеса еще держатся на матричной административно-функциональной структуре, эволюционно сокращая слои управления. Молодые уже работают изначально в новой модели.

Давайте разберем примеры, как происходит уничтожение уровней управления. Что это значит для сегодняшних и будущих работников.

Как уничтожить уровень управления в корпорации? Читать далее

Toolkit: Менеджмент поработал или внешняя среда помогла?

Если экономмоделирование и маркетинг ничто без эконометрики, то статистика в виде факторного анализа является обязательной в оценке результатов работы менеджмента. Классический вопрос: «Это рынок помог с ростом прибыли или команда постаралась?» имеет классическое следствие: «За что премируем — за результаты при попутном ветре или за умение зарабатывать вопреки рынку?»

Я обещал ответить на вопрос Николая, который сейчас внедряет Beyond Budgeting, как в рамках анализа работы менеджмента отделить факторы внешней среды от реальной работы команды, чтобы учесть в премировании. Методика исключает ситуацию, когда премии платятся за то, что просто повезло с котировками. Сначала опишем словами, потом распишем формулы. Предупреждаю, что это самая строгая и прикладная статья года для CEO/CFO/deputy CFO уровня. Читать далее

Toolkit: Активная и пассивная лояльность.

Три недели назад в книге Bhargava ‘Non Obvious’ про актуальные тренды я столкнулся с примером активной и пассивной лояльности потребителей. Что выигрывают не те корпорации, которые дают карты лояльности и скидки, а те, которые находят способы зарабатывать положительный NPS (net promoter score) за счет клиентов. Текущий тренд — переводить лояльность из пассивной в активную.

Соответственно, это время я размышлял о примерах из собственной жизни, когда программа лояльности не работает, а когда она превращает своих клиентов в своих верных рекомендателей. Похоже, что грань определяется тремя способами. Marketing funnel + качество + удобство. Начнем с трех примеров пассивной лояльности, затем разберем способы и три примера активной лояльности.

Три иллюстрации пассивной лояльности: Читать далее

Toolkit: Управление мультипликатором стоимости.

В стандартных курсах корпоративных финансов, что на экономфакультете МГУ, что в Columbia University огромное внимание уделяется задачам моделирования денежных потоков и теориям расчета фактора дисконтирования. Но, ни в одном из курсов корпфина или оценки в России, ни в курсах Corporate Finance, Advanced Corporate Finance, PE&VC, M&A в США я не сталкивался с явным строгим обсуждением причин, почему у одних компаний мультипликатор больше, а у других меньше. Обычно, все сводится к инвертированию WACC с поправкой на g (темп роста), но в жизни так не работает.

Сегодняшний toolkit точно не претендует на истину в последней инстанции, скорее в данном тексте я систематизирую увиденные примеры и собственный опыт. Здесь точно я не пытаюсь сделать академический труд, а наоборот, сформировать копилку из увиденного. Наверное, уже полгода эта тема висит ружьем на стене, поэтому, собравшись с духом, попробуем пристрелиться. Сразу скажу, что я не буду делать фундаментальной разницы между EV/EBITDA и P/E, как не буду погружаться в межстрановые разницы, так и не буду отталкиваться от инверсии WACC. Факторы ниже можно встроить в WACC, но это будет нестандарт. Читать далее

Toolkit: Зрелость компании против улучшений.

«Если что-то работает, то ты сначала посмотри, как оно устроено, прежде чем пытаться сделать лучше«, — этот совет я услышал от многоопытного, мудрого и непростого СЕО. Обычно же как происходит, особенно, если подойти с энтузиазмом — старый механизм управления компанией, функцией, процессом ломается, а новый еще не построен. Нарекания в сторону консультантов становятся понятными, как только поработаешь с двух сторон сам.

Возникает дилемма, либо смиряться с прежним подходом, даже если он вызывает скрип своей медленностью, либо искать подход улучшаться. Приказной, проектный и способ постоянных улучшений мы уже разбирали на примере снижения затрат. Сегодня выложим в портфель наработанных решений то, какой инструмент мне лично понравился своей практичностью и применимостью, хотя это не гарантирует его стопроцентной успешности.

Это функциональный бизнес-план или ФБП. То есть набор целей и мероприятий по отдельной вертикали корпорации. Это ответы на три вопроса. Где мы сейчас? Где мы хотим быть через 1-3-5 лет? Что для этого надо сделать? Ключевой урок жизни: ФБП не может быть целиком написан консультантом, так как внедряться он будет руководителями и сотрудниками корпорации. ФБП — это инструмент самих управленцев корпорации сделать себя лучше.

Итак, три вопроса: Читать далее

Новость: Ценник недоверия или презумпция недобросовестности.

За статьей Ведомостей «Расходы за недоверие» кроется стратпричина медленности России и фундаментальное решение для каждого руководителя и бизнеса — строить команду на делегировании и доверии, или на приказах и отчетах. Первое перспективнее и эффективнее, второе архаичнее, привычнее и дороже.

Мне повезло работать с руководителями и менторами, которые проповедовали и практиковали два принципа:

  • Если мы набрали команду и вручили ей бизнес-активы, включая опасные производства, то как тогда можно не доверять их решениям. Потому что, если не доверяете, то зачем ставили на такую ответственность, вручили печать и наделили полномочиями?
  • Если мы делегировали, то ответственность за контроль исполнения лежит на сотруднике. Потому что если ответственность за контроль на секретаре, то мы относимся к сотрудникам как к младшим школьникам, которые сами не делают домашнее задание?

Подчеркну, что делегирование и доверие не означает отсутствие контролей, просто философия работает иначе. Вместо предварительных согласований и разрешений работает подход постконтролей и анализа результатов.

Сначала простое наблюдение-тест для вас самих. Что для вас означает выражение «Босс — хозяин своего слова?» Читать далее