Tagged: обратная связь

T: Обратная связь, или нравиться не всем

В разборе обратной связи 360 невозможно избежать случаев перфекционизма, когда сотрудник хочет взять и снять все возможные «зоны для развития» и проработать все замечания или пожелания коллег.

Конечно, работать над обратной связью рационально, но вот взять и стараться понравиться всем — это очень тяжелое и невыполнимое желание. Поэтому первым вопросом на 360 я обычно задаю на странице с пожеланиями: «Что думаешь?» Читать далее

Т: СРС ФБ в моей модели управления

Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?

Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?

А очень просто. Читать далее

T: Тренинг по структурированию

Восемь лет назад я для себя решил, что если чему-то научился, то это надо преподавать. Руководитель должен делиться своими навыками и своим опытом, ведь это делает команду сильнее. Один из первых и наиболее популярных моих тренингов, который сейчас регулярно читаю на Бирже, а до этого и на ММК, и в СИБУРе, и не только — это тренинг по структурированию.

История этого тренинга проста. В консалтинге один из базовых навыков — это уметь написать логичный, четкий, понятный текст. Это может быть и электронное письмо, и протокол, и вертикальный документ, и доклад, и презентация. Этому не учат в школе и в университете, поэтому по переходу из McKinsey в реальный бизнес я решил своим командам и коллегам дать этот курс. Читать далее

Быть модератором дискуссии.

img_4830На прошлой неделе мы на Бирже проводили панельную дискуссию на тему «Что будет с рублем и процентной ставкой. Как планировать. Как занимать. Как хеджировать?» Я был модератором. И в процессе организации, подготовки и репетиции я задумался: какой же существенный чек-лист выходит, чтобы событие прошло! А поскольку в моих привычках все структурировать и упаковывать по полочкам, то по свежим следам вот чек-лист. Читать далее

T: Долгосрочное планирование развития

BDE3233F-8FFA-4965-959F-4411119AB75AВесной дветысячипятого года я корпел над эссе для поступления в Columbia Business School. Вопрос был простой. «Кто вы через пять лет?» Но за отсутствием машины времени пришлось хорошо задуматься. Я сейчас часто спрашиваю свою команду о том же, только горизонт задаю чуть покороче «Какие задачи собственного развития есть на ближайшие три года?».

Вопрос, кем вы являетесь через пять лет, как ни странно, очень прост для ответа в школе, и даже на младшем курсе университета. Но после 20 лет возраста на него становится трудно отвечать, потому что никто нас особенно не учит об этом задумываться. В школе работает социальная установка и импринт от родителей «Пойдешь в университет!» А затем установки обычно заканчиваются. Читать далее

Т: Семь вопросов за обедом

9B38298A-7F6F-4A70-9AD4-B1F53DCF6E96Ни один ланч не оставить без встречи — это известная и популярная тема. Для знакомства с новыми потенциально полезными контактами. Для обсуждения рабочей ситуации с коллегами. Для планирования развития команды. После многих лет калибровки, как из обеда сделать часовую встречу для развития, я пришел к подходу семи простых вопросов.

Простая цель — раз в полгода поговорить в свободном режиме с каждым из пары десятков ключевых сотрудников превращается в сложную логистическую задачу. Это надо спланировать. На это нужно взять силы. В конце концов, это надо продумать и структурировать, и превратить в осмысленное мероприятие. Поэтому возникли семь вопросов и саммари по итогам встречи.

Поехали. Читать далее

Т: Три карьерных фразы-табу

Если оглянуться назад и посмотреть, кто из моих коллег и моей команды успешно строил карьеру, а кто застревал на одном месте, то есть три простых теста. Есть три фразы, которые сотрудники произносят непринужденно, а на деле они являются сильным сигналом, что подчиненный достиг потолка.

Это три фразы-табу, которые выглядят совершенно по-разному для того, кто их говорит, но посылают мощное сообщение начальнику. Считай, как лакмусовая бумажка, которая действует быстро и сразу показывает результат. Начнем с первой: «Это не написано в моей должностной инструкции!» Читать далее