Tagged: корпорация
Где границы профессии?
Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.
Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».
СЕО на это мне ответил простую вещь: Continue reading
Управление без исключений
Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:
– Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.
Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Continue reading
T: ФБП
Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином “ФБП – функциональный бизнес-план”. А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.
Первый раз – он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед – это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Continue reading
T: Корпорация как независимость по активам и пассивам.
Эта статья была в планах написания уже года два. Но под нее никак не набирались все кусочки, чтобы собрать целое. Буквально на прошлой неделе, после встречи на деловом завтраке, где один из акционеров и СЕО успешной крупной компании рассказывал десяти CFO, что является их ролью, задачами и целями в работе в корпорации.
Пазл сложился. Сегодня про одну из наиболее трудных тем в корпоративном управлении, как построить компанию, которая может стать бессмертной, то есть превратиться в машину времени через поколения. Для этого надо решить две задачи, чтобы компания была независимой по активам и по пассивам. Первое тривиально, второе гораздо сложнее.
Р: Goldman Sachs by Lisa Endlich. 4/5.
Каждый раз, читая про историю супер-компании – одной тайной становится меньше. Жизнь как устроена. Пока не знаешь, как это было сделано и как работает – кажется, что внутри есть большой-большой секрет. А на деле, за каждой биографией или историей сильного бизнеса кроется достаточно простая история. Ровно так оказалось и в случае с легендарным банком Goldman Sachs, когда за последней страницей книги нет прежнего ощущения тайны, пиетета и восхищения.
Начнем рецензию с простого. Если сказать, кто же сделал компанию той, которой она есть сейчас – то прежде всего нужно упомянуть отца и сына Вайнбергов, которые суммарно пробыли руководителями банка десятки лет, поддержав тот фундамент ценностей, который и создал Goldman Sachs. Именно благодаря им банк не разрушился ни в один из кризисов, не был съеден ни одной другой корпорацией, и нарастил места в рейтингах. Continue reading
T: Предсогласование или постконтроль.
Корпорации работают по правилам. Казалось бы, правил может быть невероятное множество, поэтому корпорации будут разнообразных видов. На деле, простой дихотомической классификацией компании можно разделить на два типа. Первый, где сотрудник должен запросить и получить разрешение. Второй, где команда может самостоятельно принимать решения и реализовывать их.
Первый случай можно назвать “предсогласование“, потому что прежде чем либо что-то делать, вы должны согласовать это в установленном порядке, в рамках строгого регламента и с надлежащим количеством подписей. Второй случай – “постконтроль“, когда сотрудники уже имеют значительные полномочия, а оценка делается по результату, а не заранее.
Сотрудники из первых не понимают вторых. Вторые не понимают первых. Continue reading
Р: How Google Works. 17% и 4/5.
После того, как мы прочитали про Стива Джобса, задача добраться и отрецензировать книгу про Гугль стала просто неизбежной и обязательной. Но если про Стива – это детальная биография в микродеталях, то про Гугль скорее бизнес-мануал, как сделать компанию, которая огромная и транснациональная, а остается гибкой, как самый инновационный стартап.
Поэтому все байки, истории и анекдоты в How Google Works являются сухими и по делу. А когда шутят по делу, все равно получается серьезно. Со времен Бена Хоровитца, гуру Силиконовой Долины по теме стартапов – это лучшая книга на данную тематику. Отметим, что мы просто не смогли удержаться и не сделать такую классную фотографию. Итак, как Гугль работает… Continue reading
Рецензия: Antifragile 3/5 и 8%.
Умные мысли в Antifragile Нассима Талеба содержатся преимущественно в первых ста страницах. Расставляя закладки по мере прочтения, видно, что на первые 100 страниц приходится 14 закладок (то есть 14% содержательности), а на оставшиеся 325 только 20 (или 6%), роняя средний уровень по книге до 8%. Книга мгновенно захватывает в начале, затем в середине возникает вопрос к автору: “Куда делся весь темп?”, в конце Нассим себя реабилитирует.
Ключевое, ради чего стоит читать этот труд – получить еще один взгляд на мир через термин “антихрупкости”. Антихрупкость у Талеба – это когда от непредсказуемости больше выгод, чем ущерба. Это тот риск, который приносит положительные последствия. Это закалка для металла, это закаливание для организма, это “нас бьют, а мы крепчаем”.
В терминах Талеба мир делится на три категории:
Max Business Journal 