Tagged: корпоративная культура

Где границы профессии?

Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.

Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».

СЕО на это мне ответил простую вещь: Читать далее

Итоги анализа 10000 карьерных оценок

Гугл опубликовал обзор-презентацию на основании анализа 10000 оценок, фидбеков, сессий и повышений. Кто добивается успеха, а кто нет. Это редкое и масштабное исследование на тему, что требуется, чтобы вырасти в топ-менеджера.

Пять наиболее важных требований мы разберем. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

Р: Built to Last by Collins. 6/5

B61EDB5D-B8FA-484A-BC17-2CB9C32E4459Если взять и разобраться, почему одни компании живут долго и успешно, а другие меньше и не настолько рентабельно. Есть ли критерии, чтобы определить, какая компания вдолгую будет более успешна?

Джим Коллинс взял богатую выборку американских компаний и применил принцип анализа, чем компании  — «золотые медалисты» отличаются от компаний — «серебряных медалистов». Читать далее

Рецензия: Return On Integrity by Blumberg 4/5 и 19%.

img_3038Книга «Рентабельность честности» написана именно для СЕО. Она о выводах, которые руководители делают после десятилетий работы. Книга про то, как строится честная система ценностей в компании, и почему она окупается. Именно первое лицо компании является тем лидером, от кого зависит общая культура компании. Он задает правила игры. Он закрепляет поведение. Он созидает или разрушает.

Это редкая книга из моей библиотеки, которая будет перечитана через год. Она не про прикладной пакет инструментариев, как создать успешный бизнес The 3G Way. Она не набор писем председателя инвест-банка. Она про то, какой моральный стержень принципов должен быть у лидера, чтобы команда за ним шла, не обвиняя в двуличности, не устраивая макиавеллианских столкновений. Она про то, как найти, опереться и выстроить в себе эти ценности и принципы.

Это медленная книга, ее невозможно прочитать за день или два. Не потому, что толстая (она тонкая), а потому что сложная и требует размышлений. Она не про инструкции, как собрать корпкультуру. Она про мудрость, которую можно получить от опытного проверенного наставника, либо долго искать в виде дорогого оплачиваемого ментора, либо самому набирать годами, и не найти ее. Читать далее

Новость: Ценник недоверия или презумпция недобросовестности.

За статьей Ведомостей «Расходы за недоверие» кроется стратпричина медленности России и фундаментальное решение для каждого руководителя и бизнеса — строить команду на делегировании и доверии или на приказах и отчетах. Первое перспективнее и эффективнее, второе архаичнее, привычнее и дороже.

Мне повезло работать с руководителями и менторами, которые проповедовали и практиковали два принципа:

  • Если мы набрали команду и вручили ей бизнес-активы, включая опасные производства, то как тогда можно не доверять их решениям. Потому что, если не доверяете, то зачем ставили на такую ответственность, вручили печать и наделили полномочиями?
  • Если мы делегировали, то ответственность за контроль исполнения лежит на сотруднике. Потому что если ответственность за контроль на секретаре, то мы относимся к сотрудникам как к младшим школьникам, которые сами не делают домашнее задание?

Подчеркну, что делегирование и доверие не означает отсутствие контролей, просто философия работает иначе. Вместо предварительных согласований и разрешений работает подход постконтролей и анализа результатов.

Сначала простое наблюдение-тест для вас самих. Что для вас означает выражение «Босс — хозяин своего слова?» Читать далее

Toolkit: Выбор CEO роли HR в компании.

Что Джек Велч в ‘Winning‘, что Боссиди в ‘Execution‘, что Герстнер в ‘Elephants‘, что Hoseus в ‘Toyota‘ определяют функцию HR как ключевую зону работы CEO. Генеральный директор решает, какую культуру компании он хочет видеть для достижения стратегических целей и операционных результатов. Функция HR незаслуженно паркуется на обочине и не получает должного развития. В современном мире человеческие компетенции становятся важнее капитала, что поясняется следующим примером. Если назавтра у компании Кока-Кола магическим способом пропадут все заводы изготовления концентрата, но полностью останутся люди и бренды, то Кока-Кола вернется в жизнь очень быстро, капитал не будет проблемой. Потому, что люди знают как построить систему корпорации. Если у Кока-Колы забрать весь персонал, то компания в прежнем виде не сможет восстановиться, так как никто не сможет восстановить ее процедуры, порядки, культуру.

Базово, у СЕО есть три выбора, какой уровень и роль HR он видит и требует:

— Hiring, Paying, Firing. Нанял, заплатил, уволил. Читать далее