Tagged: карьера

Исполнительская дисциплина

На днях столкнулся с ситуацией, когда коллега сказал простую вещь: «Мне не напомнили, ну я и не сделал» . Пожалуй, трудно придумать более рискованное поведение для карьеры и репутации, чем не помнить принятые обещания и полученные задания. Отсылку, что ответственность не на себе, а на ком-то другом, можно трактовать как управленческую невзрослость.

Мне представляется, что лучшим правилом будет являться то, что если у тебя есть обещание или задание, то берешь и помнишь сам. То есть это не ответственность коллеги или руководителя помнить твое обещание или задание. Это твоя собственная ответственность брать и помнить. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

T: Зачем и когда спорт нужен в карьере

img_0059В праздники мне задали (в преддверии сдачи очередного экзамена по карате) вопрос: «Зачем совмещать занятия спортом и карьеру? Как находить на это время и силы?»

Я посмотрел быстро в гугле статистику, сколько процентов топ-менеджеров имеют или имели серьезное количество спорта в жизни. Оказывается, что для женщин в особенности эта статистика коррелирует с карьерным успехом.

Но корреляция — это еще не доказательство причинно-следственной связи, поэтому порассуждаем. У меня есть три логических компоненты ответа. Читать далее

Т: Hard skills до 30. Soft skills после 30.

Парадокс развития hard skills (посчитать, знать тему, быть экспертом или докой) в том, что они не гарантируют карьерного роста. Когда меня студенты и выпускники спрашивают, то лаконично формулировка звучит «До тридцати можно строить карьеру на hard skills, но после тридцати без soft skills уже никуда».

На старте карьеры от вас ожидают, что вы будете делать решения руками и головой. От вас ждут штучного решения штучной проблемы. Поэтому те, кто «учились на пятерки», бегут быстрее и приносят результат. Затем рано или поздно приходит череда повышений, и чисто «ботаники» начинают отставать. Как так происходит? Читать далее

T: ФБП

Однажды мой прежний босс собрал команду, сказав, что мы будем, каждый по своему направлению, делать планы развития своих вертикалей, с задачами на год и больше. Так я познакомился с термином «ФБП — функциональный бизнес-план». А потом все эти планы развития защитим на внутренней стратегической сессии.

Первый раз — он всегда самый сложный. Потому что взять и осмыслить, что уже было сделано, а потом взять и расписать себе road map на годы вперед — это та еще задача. Поэтому шеф взял на несколько дней консультантов обсудить, как функционал выглядит в других компаниях, а затем мы собрались с силами, и каждый из руководителей поднял свою штангу. Читать далее

Т: Магистратура и стажеры.

В эти выходные я читал на Зимней Школе Changellenge для студентов старших курсов тренинг по структурированию презентаций. Это идеальное место для поиска мотивированных будущих молодых специалистов, поэтому там же  рассказал про три вакансии с мая-июня на оплачиваемую трех-шестимесячную стажировку в команду CFO. В IFRS, в планирование и анализ, в закупки.

В рамках тренинга у нас есть упражнение, когда мы берем актуальную проблему и разбираем ее с помощью инструмента issue tree, прописываем по ней текстовку в виде storyline и драфт презентации в виде storyboard. Одна из команд предложила тематику: «А зачем учиться в магистратуре, если можно пойти строить карьеру после бакалавриата?» И сделала системный ответ. Читать далее

T: По голове и шапка

Энди Гроув (считай папа Intel) выковал термин task relevant maturity. То есть «взрослость для задачи». Подразумевая, что для каждой задачи есть минимальный уровень опытности, мудрости или взрослости, чтобы ее грамотно сделать. И хоть сколько проси менее готовых сделать задачу не по плечу — они не смогут.

Это означает, что рационально соизмерять степень зрелости сотрудника или команды против проекта или задачи. В моей памяти есть три типа «проколов», когда задача не могла быть выполнена даже ультрамотивированной командой специалистов, потому что ее «взрослость» не соответствовала запросу. Читать далее