Tagged: кадры

Т: Лучшие toolkits 2018 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых бизнес-тулкитов  ушедшего года. Про саморазвитие. Про карьеру. Про кадры. Про изучение английского. Про развитие команды. Про разрушительные эмоции и про стрессоустойчивость. Про системность. Про то, что живем один раз. Только самые лучшие тулкиты ниже. Читайте и получайте удовольствие. Continue reading →

T: Бросать в омут как стиль управления

img_4175Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:

– Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.

Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.

Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Continue reading →

T: Почему нельзя делегировать наём?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Наём нельзя делегировать – это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Continue reading →

Toolkit: Как обучить свою команду?

Корпоративные университеты стоят дорого и дают недостаточный эффект. Мы с этим сталкивались, когда сначала бюджет X, потом X/2, а потом 0 с тренингами по запросу. Почему сначала происходит очарование корпоративным университетом, а затем инициатива вырождается?

Рецепт прост. Сначала в КУ ставят “самое современное” и “лидерские навыки для кадрового резерва”. Затем проводят несколько курсов с именитыми лекторами. Это дорого. В итоге выясняется, что команда работает также как и прежде. Парадокс налицо, вложения есть, а отдачи не видно.

Программы обучения сотрудников работают, только если они напрямую прикладным образом бьют в болевые точки. Поэтому hard skills, которые можно померять до и после, работают. Поэтому чисто практические темы внедряются. Поэтому soft skills практически всегда заканчиваются “поговорили и разошлись”.

Рассмотрим примеры из жизни “не удалось” и “получилось”: Continue reading →

Toolkit: Разработка системы мотивации.

Разберем ситуацию на примере собственного опыта. Вы директор. У вас большая команда менеджеров и сотрудников. Система премирования на бумаге существует. Это классические 30-70% от годового оклада. В реальности премии выплачиваются раз в полгода без порядка оценки работы, достижений, компетенций – только по вашему усмотрению.

Вы в должности три месяца, только успели разобраться, что-кто-как. И вот, приходит бумага от кадров о необходимости определиться с премиями. Поднимаем историю – ни предыдущих сессий оценки и целеполагания не было, ни системы оценки качества работы по коэффициентам. То есть либо от руки за три месяца решай сам, либо всем по нормативу, либо собирай и слушай.

Если нет системы – надо делать. Самому. И не ждать дирекцию по кадрам, когда она сделает. Есть несколько простых шагов, как удалось сделать систему целеполагания, оценки результатов, оценки компетенций и уровня премирования, которая через пару лет легла в основу сквозного общекорпоративного подхода для уровня средних менеджеров и сотрудников.

Первое. Определиться с базовыми принципами системы. Continue reading →