Tagged: инвестпроцесс

Н: Неманифестируемое богатство.

В принципе, если посмотреть на сложившиеся стандарты поведения состоятельных людей, то Баффет завтракает на три доллара, Кампрад ездит на старой Вольво, Гейтс носит дешевые часы, а Ортега обедает в кафе с сотрудниками.

Скромность — не порок. CNBC опубликовали статью про миллионеров-спортсменов, которые живут так, как будто до сих пор студенты на кампусе. Либо с родителями, либо в вагончике. Готовят сами, либо ходят к маме, либо в фаст-фуд. И одеваются просто.

Куда спортсмены девают свои миллионные и десятимиллионные доходы? Читать далее

Toolkit: Как инвестировать в обучение команды.

Создать корпоративный университет и наполнить его тренингами нетрудно. Обычно сразу ставится иностранный язык, управленческие навыки (+soft skills), профессиональные программы подготовки (от Excel до сертификатов). В максимуме, дается программа МВА или ее эквивалент.

Далее получаем последствия в виде низкой рентабельности, разочарования и дальнейшего упадка программы переподготовки кадров. Потому что решения по обучению принимаются из моды и списываются в текущие затраты, а на деле они являются портфелем инвест-проектов в знания и навыки сотрудников.

Поэтому вместо коврового меню обучения всему всех сотрудников нужно поставить процесс принятия решений по инвестициям в знания и оценки их эффективности. Рассмотрим как, но сперва разберем несколько ситуаций, начиная с простой. Сотрудник просит оплатить ему внешний «крутой» тренинг. Читать далее

Toolkit: Пришить руки стратегу или построить Business Development.

Три года назад мы с коллегой обсуждали варианты, как может строиться стратегическая вертикаль в компании. Он мне и говорит — возьми вот этот документ от BCG. И ушли к выводам, что есть две противоположности для главного стратега (Chief Strategy Officer). Первая и самая простая — это руководитель аналитического офиса у СЕО. Вторая — и самая сложная — это ответственный за реализацию стратегии в жизнь.

Подход McKinsey выглядит более многомерным, но по-сути, он использует три метрики для стратега. Либо думает, либо направляет, либо делает. Смысл остается тот же, что с одного краю аналитические «кабинетные» стратеги, а с другого — «рукастые» «полевые» стратеги. Дискутируя еще одним коллегой о выборе роли, похоже, что тренд движется в сторону «пришить» руки стратегу, чтобы он отвечал за то, за что стратегирует.

Стратег, в принципе, после СЕО — это самая интересная, любопытная, разнообразная и глазастая работа в компании. Но, чтобы из офисного визионера стать улучшателем компании, придется постараться. Читать далее

Новость: Когда все упадет или размышления к ПМЭФ.

В России дно, а в мире пик. Это опасно, потому что наши надежды на экономический рост и восстановление экономики могут быть уничтожены спадом в глобальной экономике. Тогда расчеты на достижение уровня 2013 года в 2020-2025 годах не исполняются, и мы получаем десятилетку простоя в экономике, которая навсегда войдет в экономическую историю. Поэтому я последние полгода больше смотрю не на крохотные цифры найденного эконом роста у нас, а на температуру оставшихся 98% мировой экономики, особенно четверти в виде США.

Для анализа момента цикла, в котором находится экономика изобретено множество показателей. Сейчас внимание приковано к США, так как прошлый кризис пришел именно оттуда. И один из главных показателей — что перед спадом фондовый рынок бьет рекорды — показывает сверхперегретость. В прошлом году было мнение, что все упадет после президентских выборов. Выбрали Трампа, а рынок продолжил расти. Администрация Трампа бодрится, что все будет хорошо и закладывают в бюджет 3% скорость роста (чего при Обаме не было ни единого года).

Деликатесом для любого экономиста-финансиста-стратега является публикация Bank of America о двадцати собранных метриках перегретости рынка. По 18 из 20 градусников США уже существенно температурят над историческими средними. Давайте разберемся. Читать далее

Toolkit: Создать конвейер инвестиций с IRR>50%.

Иметь возможности для вложений с окупаемостью в 1-2 года — это мечта практически любого акционера, генерального директора и директора по инвестициям. И, хотя с базовой идеей, как построить этот подход, я познакомился почти 15 лет назад, реально сделать его работающим удалось гораздо позже. Из трех опробованных алгоритмов лучше всего получился один, который стал крутиться как маховик. Как маховик — означает, что идеи превращаются в проекты, а проекты в реальность как по часам. Есть генерация, есть проработка, есть реализация, есть отслеживание.

Когда мы формировали инвестиционные планы, ключевая и наиболее сложная задача — обеспечить достаточное количество проработанных качественных идей, которые будут конкурировать за финансирование. То есть построить очередь инвест-проектов, которые будут приниматься не по критерию IRR>WACC, а по критерию max (IRR). Стратегический подход «сверху-вниз», в определенный момент упирается в ситуацию, что деньги еще есть, а идеи уже пограничные по окупаемости. В этот момент компанию пора переводить с рельсов крупных централизованных проектов на малые децентрализованные. Ни один блок развития никогда не готов перейти с работы над проектами «на рост» на проекты «на эффективность». Это просто другая ментальность.

Три алгоритма, которые мы опробовали на практике. Проектный подход. Делегирование с целями. Регулярная процедура. Читать далее

Toolkit: Поиск кадров или как мы отбирали студентов.

Как ты набираешь людей? Какие вопросы задаешь? Какие критерии используешь? Расскажу историю. Однажды нам потребовалось найти дюжину инвест-аналитиков и моделяторов на стартовые позиции. То есть либо студентов старших курсов, либо свежих выпускников. С одной стороны, все экономические вузы учат инвест-анализу, оценке и моделированию. С другой стороны, чтобы набрать горсть человек нам потребовалось перебрать около двухсот кандидатов. Поскольку мы смотрели буквально несколько топовых вузов — ВШЭ, ФА, МГУ, РЭА, то на деле к нам в тот год пришел каждый десятый из профильных студентов экономистов этих вузов.

На спрос мы не жаловались, из кого выбирать было. Чтобы не терять найденных бриллиантов, мы делали предложение через полчаса после итогового собеседования. Вопрос в том, почему нам пришлось перебирать столько, чтобы взять только 5%. Потому, что не так много студентов могли пройти простую трехступенчатую систему отбора. Как она была устроена, и почему на ней кандидаты отсеивались в таком количестве.

Первое. Ключевые знания и умения. Читать далее

Toolkit: Модели для CFO

В теме beyond budgeting мы затронули, что логично и современно уйти от бюджета как негибкого инструмента для оцифровывания будущего в подход, когда у CFO создается портфель моделей. Буквально полдюжины моделей решают закрывают периметр вопросов финансового директора по мере роста горизонта:

  • Сколько надо на расчеты в ближайшие пару месяцев?
  • Какой оптимум продаж/логистики/производства в плане?
  • Сколько прибыли и ликвидности в ближайшие полгода?
  • Какой лучший бизнес-план для компании на год-три-пять?
  • Какой портфель инвестпроектов выгодный и возможный?
  • Какой будет компания в разных сценариях стратегии?

Первый и второй вопрос отвечает каждый CFO, или у него не будет работы. Расскажу про свой опыт работы по всем шести вопросам.

Читать далее