Tagged: ИДВ

T: Лучшие toolkits 2017 года.

Обернемся назад и посмотрим топ-10 самых читаемых лайф-хаков и бизнес-тулкитов ушедшего года. Про саморазвитие. Про образование. Про кадры. Это и статьи про кардинальную прокачку тайм-менеджмента. И про рентабельность образования с выбором наиболее прагматичных предметов. И про чтение книг, и про умение возражать и отстаивать свою точку зрения.

Хотя на сайте мы публикуем множество тулкитов, включая решения для CEO, СОО, CFO, HRD, Head of Sales и так далее, но настоящей популярностью пользуются не нишевые публикации: «Как пришить руки стратегу?«, «Создать конвейер инвестиций с IRR>50%» или «Управление мультипликатором стоимости«, а самые жизненные. О них ниже. Читайте и получайте удовольствие. Читать далее

T: Почему нельзя делегировать найм?

У нас тут пересечение нескольких сюжетных линий на этой неделе. Сначала мы прочитали, что в Google в работу CEO Эрика Шмидта входил обязательный отбор кандидатов. Затем у нас соискатель спросил, почему мы его собеседуем на уровне топ-менеджмента, если он отвечает за базовую линейную позицию. В итоге, еще коллеги задали вопрос, будем ли лично собеседовать.

Давайте определимся раз и навсегда с этой тематикой. Найм нельзя делегировать — это работа топ-менеджмента. Начнем с простых аргументов, а затем разберем по сущности и логике. В шедеврах Who by Geoff Smart и Drive by Daniel Pink это аксиома. Супер СЕО как Лу Герстнер из IBM, Джек Велч из GE, Джеймс Винбрандт из JetBlue ставят это первой задачей. Почему? Читать далее

Toolkit: Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.

Одна из наиболее необычных черт стратегического консалтинга, прямо прописанная в системе ценностей — это обязанность выражать свое несогласие. Это именно и ожидание от сотрудника, и требование не молчать, а выступить, если личное мнение относительно задачи отличается от мнения команды или руководителя. Не согласен — иди и скажи.

Недавняя статья Harvard Business Review посвящена именно этому явлению, почему сильные руководители не просто ожидают обсуждения, но и требуют, чтобы даже самый младший сотрудник был готов выразить свое мнение, отличающееся от позиции старших директоров. Этот подход является обоюдоострым. Он сложен и для руководителя, и для сотрудника.

Но как выполнять данную обязанность, чтобы и результат получить, и отношения с карьерой не сломать?

Есть неисчислимое количество ситуаций, когда возникает необходимость выразить свое мнение. Начнем с простой. Затем разберем принципы.
Читать далее

Письмо №48. Брюссель, самолет и СССР.

Темы «институтов управления» и обратной связи или, в более простой терминологии, качество работы государственного корпоративного и частного механизмов.

Госуровень. Давайте посмотрим на ситуацию со стороны. В Бельгии силовые структуры не смогли предотвратить террористическую угрозу. Есть совершенно разгромная статья Politico, которая открыто в заголовок выносит тематику, что Бельгия является несостоявшимся государством. Смотрим на фактуру. В Брюсселе 1.4 миллиона жителей, но 6 полицейских вертикалей. Сама полиция наведением порядка не занимается — ни в дорожной полиции, ни в криминальной. Децентрализация силовых структур привела к отсутствию координации между ними, впрочем, как и к беззубости федеральной полиции. Американцы открыто назвали состояние силовых структур «дерьмовым». Почему — потому что нет проактивной позиции, с внедрением агентов и мониторингом проблемных районов. При этом никаких изменений после прежних атак в ЕС не происходило. Где тонко – там и рвется. Для нас выводы простые: координация, умение делиться информацией, наличие горизонтальных связей между вертикалями ценились и будут цениться. Вопрос-тест: в вашей команде поток идет через «верх» или можно напрямую на уровне исполнителей решать задачи?

Читать далее