Tagged: делегирование

Чек-лист для делегирования

Развивать команду через инструмент делегирования — это работающая тема. Но с делегированием тема в чем заключается: что есть определенный чек-лист или иерархия вопросов с делегированием — в зависимости от уровня, с кем работаешь. В моей жизни подход «бросил в омут, а там посмотрим» — в отношении меня применялся достаточное количество раз, чтобы переосмыслить этот подход.

И не применять его к своим коллегам. Потому что в «бросании в омут» есть лотерея. Это из разряда «повезет или не повезет». Где ни навыки не сверяются против масштаба задачи. Ни ресурсы не соизмеряются с результатом. В моей практике работает «лестница» делегирования, или «иерархия» делегирования. И чек-лист у нее таков. Читать далее

T: Три квантовых перехода в управлении

По итогам статьи ‘Hard skills до 30. Soft skills после 30’ мы дискутировали, чем отличается несколько уровней управления, что меняется при переходе между ними. Для простоты разберем четыре уровня, значит, три перехода.

  • Исполнитель-эксперт в своем функционале.
  • Руководитель команды исполнителей-экспертов.
  • Менеджер руководителей над экспертами.
  • Директор менеджеров руководителей.

Каждый из переходов удается сделать приблизительно одному из 5-10 человек. Читать далее

P: Leaders Eat Last by Simon Sinek. 4/5

img_0182Как мотивационный спикер, Саймон Сайнек бесподобен. Он берет простую идею и делает из нее сильный спич и мощное трафиковое видео на youtube. Мне прежняя книга «Начни с Почему?» одновременно и понравилась, и чуть разочаровала.

Поэтому я долго держал «Лидеры едят последними» на полке, но на прошлой неделе взял с собой книгу почитать в метро в Петербурге. И порадовался, потому что нашел несколько очень хороших идей про модель лидерства. Читать далее

Р: ВкусВилл Евгения Щепина, 5/5

img_0127Зажигательная книга. Потому что про то, как можно строить бизнес на доверии. Если набираешь в команду людей, которым надо. Которым хочется делать лучше. Если даешь им полные права делать лучше. Когда не зажимаешь их детализированными инструкциями. Когда даешь клиентам реальное право голоса.

Для меня ВкусВилл является реальным примером философии beyond budgeting, про которую и за которую я постоянно выступаю. Потому что если даешь людям возможность принимать решения, то они сделают лучше. Есть только условие — держать на работе тех, у кого есть совесть. И есть условие — всегда иметь хороший постконтроль, а не детальное предсогласование. Читать далее

Р: Built to Last by Collins. 6/5

B61EDB5D-B8FA-484A-BC17-2CB9C32E4459Если взять и разобраться, почему одни компании живут долго и успешно, а другие меньше и не настолько рентабельно. Есть ли критерии, чтобы определить, какая компания вдолгую будет более успешна?

Джим Коллинс взял богатую выборку американских компаний и применил принцип анализа, чем компании  — «золотые медалисты» отличаются от компаний — «серебряных медалистов». Читать далее

Р: Atlas Shrugged by Ayn Rand. 6/5

324D9E51-5727-418F-973B-22ADDA5B6D56Это одна из самых поляризующих книг. Ее либо любят, либо ненавидят. Когда я сообщил, что ее читаю, то сразу же получил богатое количество комментариев по краям спектра. От «прошел несколько раз и буду еще» до «переоцененная книга озлобленного автора». Эта диаметральность мнений есть и в отзывах на Амазоне и Гудридс. Love / Hate. Любить нельзя ненавидеть.

Я думаю, что причина кроется в многослойности книги. В ней есть и любовные линии, и экономический детектив, и политический памфлет. Поэтому, чтобы она понравилась, должен быть резонанс с каждым из уровней книг. А чтобы ее ненавидеть через сто страниц, достаточно споткнуться об один из слоев, и потом сказать «дамский роман», «нереальный бизнес», «радикальный взгляд».

Атлант для меня — любимая книга. И в заключительной рецензии года искренне поделюсь, почему. Читать далее

T: Бросать в омут как стиль управления

img_4175Однажды, еще на рубеже тысячелетий, я проходил интервью для студенческой частичной занятости. И столкнулся с интересной позицией босса компании. Цитирую по-памяти:

Я считаю, что лучший способ развивать команду, когда бросаешь им задачу, если справились, то молодцы. А если не справились, то это их проблемы, значит, духом и силой воли не вышли. И поделом.

Мы с однокурсниками переглянулись, у нас, у студентов, было с деньгами трудно, но мы решили дальше не идти, и вариант отправили в долгий ящик. Потому что нам было важно учиться на примерах, а не сразу попасть в омут.

Москва маленькая, через два года мы снова встретились с боссом. Читать далее