Tagged: бюджет
T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:
- В пятницу вечером…
- Профессиональной бизнес-аудитории…
- На сложную тему, связанную с делегированием…
…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.
Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Continue reading
Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.
Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting.
Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.
Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:
- Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
- Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
- Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?
Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.
Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?
Новость недели: плюс, минус, ноль. И все равно будет неправильно.
Открываем текущие новости недели и видим три занимательных публикации:
Ведомости пишут, что “Прогноз роста экономики на 2017 год увеличен по заданию правительства“.
Слон отмечает, что “Минэкономразвития в третий раз за месяц изменило прогноз по ВВП“.
РБК сообщает, что “Третий за месяц прогноз МЭР изменили в лучшую сторону“.
Что это значит? На деле, эта новость констатирует, что МЭР больше не выдает сценарии прогнозов экономики, а выдает сценарии для расчета показателей бюджета.
Если тот, кто составляет прогнозы, получает вводные, чтобы инфляция была не выше 4%, чтобы курс рубля совпадал с прогнозами Минфина, чтобы рост был побольше, то прогноз перестает быть прогнозом, а становится одним из желаемых сценариев.
Обратившись к опыту в бизнесе: моя команда проходила неоднократно через три подхода моделирования будущего на год, пять и более лет в рамках бюджетных, бизнес-плановых и стратзадач:
Письмо №69. Шестьсот тысяч тонн госдолга. Завершение серии макроанализов. Корпфин против личных и госфинансов.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №69 смотрим на темы:
– шестьдесят триллионов долларов госдолгов в мире.
– прагматичная разница между частным, корпоративным и государственным долгом.
– развитие других и окружающих.
Данные письма рассылаются тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR; Columbia Business School и McKinsey. Если вы получили данную рассылку через третьи руки, то напишите мне напрямую, я добавлю в постоянных адресатов. Не возмущайтесь (“…почему мне не прислал рассылку? Всем прислал, а мне нет”), если пропустили предыдущие несколько десятков писем. Создадим блог, подкачаем архив. По деловому блогу пока изучаю решения, в приоритетах standalone, но обратную связь слышу – откроем раньше, чем позже.
Первое. 60 триллионов долларов это 600 тысяч тонн купюрами. Или футбольное поле палетами денег в человеческий рост.
В предыдущих письмах №67, 66 и 64 мы затрагивали вопросы механизма выхода из рецессии, как для России, так и для мира. Ключевой тематикой было сравнение отечественного подхода и зарубежных практик. Напомню, в России Центральный Банк борется с инфляцией, а по бюджету ставится задача минимального дефицита. В Японии, Западной Европе и США политика ровно обратная – задача не допустить дефляции, а по бюджету видим существенные дефициты. В итоге, мы видим, что в России один из минимальных уровней госдолга к ВВП, а в Японии, Западной Европе и Японии один из максимальных. В России уровень госдолга на порядок ниже к ВВП, чем в развитых странах. На порядок. То есть в десять раз. Данная аналитика в предыдущих письмах вызвала ряд быстрых и резких комментариев, что у нас экономика удушается, а реальное кейнсианство еще не начиналось. Давайте еще раз взглянем на проблему.
Письмо №67. Правильный 2017 год. Снова мегатренды. Почему Тойота думает иначе.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Сегодня в рассылке №67 смотрим на темы:
– выводы по заданным ЦБ и Минфином монетарной и фискальной политиках на 2017.
– дополнительный анализ по мегатрендам, меняющим мир в ближайшие 10 лет.
– третья часть рецензии по problem solving по книге Toyota Culture.
Данные письма рассылаются в рамках поддержания отношений тем, кто со мной знаком в рамках работы Chief Strategy @ MMK, Investments Director @ SIBUR, Columbia Business School и McKinsey.
Первое. Следствия из бюджетной экономии и инфляционного таргетирования.
Ранее мы обращали внимание, что принципиальность Эльвиры Набиуллиной (по сути, копирование модели Пола Волкера в обуздании обесценивания доллара в 80-х) означает приоритет снижения инфляции по сравнению с восстановлением экономического роста. Эта позиция сохраняется. В свежайшем релизе ЦБ напрямую указывается, что цель достичь инфляции в 4% сохраняется и пока выглядит труднодостижимой, так как трендовая инфляция в годовом измерении составляет 9%, а инфляционные ожидания составляют 6+%. Подвывод: политика ЦБ будет жесткой и в ближайшем году.
Max Business Journal 
