Tagged: бюджетный процесс
T: Менеджмент отвечает за вверенный ему бизнес.
В Сколково на ЕМВА в прошедшую пятницу вечером нас попросили выступить на тему Beyond Budgeting в прикладном применении. Оказалось, что читать мастер-класс:
- В пятницу вечером…
- Профессиональной бизнес-аудитории…
- На сложную тему, связанную с делегированием…
…является крайне рискованным мероприятием. Быть последним барьером перед выходными. Делиться с опытными топ-менеджерами. Тематикой о большем доверии к сотрудникам и командам.
Но мы в очередной раз нырнули, класс пролетел на одном дыхании, а с вопросами задержались еще на полчаса после окончания. Что же обсуждалось? Continue reading
Toolkit: Режем затраты. Часть 2. «Проект».
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу «Как оптимизировать затраты?», получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
— «Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!» (рассмотрели три недели назад)
— «Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум».
— «Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет».
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале — это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
Во втором варианте “Проектная Группа” на уровне СЕО / СОО / CFO действия разворачиваются по сценарию “Через бюджетный процесс мы не сжали затраты, так как все оспаривали и упирались, поэтому делаем группу пяти специалистов, которые в этом цеху/функции с каждой строкой затрат за пару месяцев разберутся”. Данный подход более продвинутый, чем приказ, так как он построен на разборе ситуации и разном снижении затрат у каждого подразделения. В моей практике итоги варьировались от 0% до минус 58%.
Toolkit CEO, COO, CFO: Режем затраты. Часть 1. “Приказ”.
Берем трех CEO, либо трех COO, либо трех CFO по вопросу “Как оптимизировать затраты?”, получаем три ответа, и каждый останется при своем. За прошедшие пятнадцать лет я прошел через каждый из приложенных вариантов по разные стороны баррикад со всеми его последствиями:
– “Всем в бюджет минус 10% и нечего думать!”
– “Собираем проектную группу и с каждого цеха/функции снимаем максимум”.
– “Затраты не режут, их ужимают и контролируют всегда, тогда вопроса в кризис не будет”.
Не откладывая мнения в долгий ящик, сразу скажу, что единственно правильного решения нет. Идеалистично считать, что третий подход постоянных улучшений является наилучшим подходом, потому что это не всегда так. Ключевое, с чем нужно определиться в самом начале – это в какой корпоративной культуре и модели организации компании ставится вопрос об оптимизации. Обо всем по порядку, начнем с иллюстрации.
В первом варианте “Минус 10%” ситуация на уровне СЕО складывается примерно так: “У всех есть жир, поэтому оформляем приказом по постоянным расходам минус десять процентов, а по переменным расходам ставим минус процент по ключевым расходникам. Кто из руководителей не выполнит приказ – лишится премии (статуса, должности). Приказ не обсуждается – в работу”. В простоте данного подхода и заключается его невероятная привлекательность для каждого из топ-менеджеров, но и прячется его разрушительность.
Toolkit: Бюджет и Beyond Budgeting.
Почему нужен бюджет и можно ли без него обойтись? Как уменьшение роли или отмена бюджетного процесса усиливает позиции CFO? Какими инструментами заменять бюджет? Мысли по поводу сегодняшнего доклада на Саммите финансовых директоров России.
Сначала немного истории. Пятнадцать лет назад я работал в холдинге в подчинении у финансового директора. Передо мной стояла классическая задача: для всех дочек навести порядок в отчетности и в планировании: единый управленческий план счетов, одинаковые форматы отчетности, реестр стандартных проводок, единый шаблон 1С и единый сводный бюджет на месяц. Классическая задача – классические вопросы:
- Как принимать защиту бюджета на период, если финансовый директор дочки всегда явно понимает в своем бизнесе лучше центра?
- Как можно единым планом счетов (что удобно для консолидации и сопоставимости) вести планирование и учет в разных по сути бизнесах?
- Как контролировать затраты, кроме как директивными ограничениями и несистемными вопросами? Как выявлять резервы повышения эффективности?
Эти вопросы на пути моей карьеры повторялись неоднократно, потому что они неизбежно являются спутниками классического бюджетного процесса, когда инициатор готовит пакет таблиц, центр рассматривает, а дальше происходит “торговля” различной степени жесткости.
Давайте честно признаемся себе, зачем нам бюджет?
Письмо №63. Стратанализ профессий, главный вопрос экономики России, Джек Велч Winning.
Добрый день, команда, коллеги, друзья.
Вы просили сохранить регулярную рассылку писем ДРБ и добавить часть адресатов. Продолжим традицию.
Сегодня в рассылке №63 мы затронем несколько тематик, которые ранее упоминались, но наступило время расписать их в деталях:
– какие работы исчезнут с роботизацией сервисов, какие возникнут?
– глубина экономспада и аллюзии с историей?
Как обычно, в конце – реестр книг и рецензия.
Первое. Какие работы исчезнут, какие появятся и как предсказывать?
Берем с первого взгляда трендовую и реалистичную новость, связанную с тем, что Боинг взял новый портфель заказов на самолеты и сразу выпустил прогноз на то, что в ближайшие 20 лет потребуется 617 тысяч новых пилотов.
Смотрим в Гугле зарплаты пилотов. От 82 до 177 тысяч долларов, что весьма серьезно. Когда мой сын спрашивает, может ли он быть летчиком, то совет должен быть явно стратегическим на поколение вперед.
И тут надо использовать для анализа кросс-взгляд из других отраслей.
Max Business Journal 