Tagged: бизнес-процессы

Где границы профессии?

Однажды, почти с десяток лет назад на полугодовом разборе моих КПЭ, СЕО спросил, как я объясню ему про один комментарий в закрытой, то есть анонимной части оценки 360. Про то, что смежные функционалы критикуют, что я часто заглядываю к ним в бизнес-процессы и предлагаю улучшения.

Я взял и ответил: «Пусть критикуют, а дело делать надо, если функционал дает сбойный результат, надо идти и помогать сделать сильнее, ведь от них к нам идет не тот продукт / документ. Поэтому стоит сделать так, чтобы нам не приходилось переделывать».

СЕО на это мне ответил простую вещь: Читать далее

Если коллеги дают негодный продукт

У нас завершилась серия тренингов по диалогу и обратной связи в преддверии полугодовой оценки КПЭ. На них был интересный игровой кейс, когда у коллег в смежном функционале сменился руководитель. Новый стал устанавливать свои порядки. Соответственно, часть данных, которые к вам приходят, стали задерживаться или поступать некорректно. Как следствие, у вас работа не идет.

Многие участники кейса смотрели на ситуацию, что «коллега, вот ошибка, мы недовольны, давайте в будущем вы будете работать без сбоев». Подобный подход в бизнесе не работает, поскольку нахождение, скажем, одной сбитой ячейки в экселе не решает фундаментально проблемы сбитого процесса у соседнего функционала. Что делать, если коллеги вам дают негодный продукт? Читать далее

Управление без исключений

Много лет назад наш СЕО многократно в течение года преподавал один урок команде. В совершенно разных ситуациях и контекстах, но урок был одинаковый и неизменный. Кратко предложением он звучит так:

— Коллеги, мы договорились о правилах, я не могу одобрить исключения из правил для данного случая, потому что это создает прецедент их нарушения на будущее. Либо мы дорабатываем правила, либо вы меня больше не просите.

Прошли года. Я долго размышлял над тем, что есть вполне очевидные яркие и прозрачные случаи, когда правила несовершенны, либо ситуация под них не подходит. И стоит ли кейс принимать в виде исключения либо нет? Читать далее

Н: Морозить миллиард в неделю

На CNN статья, что у Боинга нет новых заказов на самолеты уже второй месяц подряд. В принципе, с одной стороны, бэклог (то есть очередь прежних заказов) составляет пять тысяч самолетов, но новыми он не пополняется.

Обычная скорость исполнения заказов у Боинга составляет 2-3 самолета в день. В мае 2019 года эта скорость поставок снизилась до 1 самолета в день. Несмотря на запрет полетов 737 Max, Боинг все равно их делает и копит «запас».

Получается живая стратегическая история на глазах. Читать далее

Н: На старом решении в будущее.

Сонм публикаций про новый 737 Боинг вызвал у меня желание понять, в каком процессе разработки нового самолета совершили несколько фатальных ошибок. И почему Боинг наступил на грабли выпуска самолета с тем, чтоб после двух падений весь парк новых 737 поставить на прикол.

Бизнес-синтез ситуации похоже прост. 737 МАХ — это пример глубокой модернизации полувекового решения. То есть Боинг вместо выработки новой платформы занялся углубленной доработкой старого решения. Причинно-следственная цепочка по итогам анализа дюжины статей следующая: Читать далее

Т: Сессии, работа и два психотипа

Предполагаю, что для большинства российских студентов сессии тянутся три-четыре недели. В принципе, когда не знаешь, как бывает устроено по-другому, подход «семестр учебы + месяц сессии» выглядит естественным и безальтернативным.

Для меня лично большим сюрпризом был пример учебы в Columbia, где сессии-то по большому счету и нет. Она сокращается до одной недели, в которую экзамены проводятся да хоть по два в день, без перерыва. Получается, что невозможно готовиться, если не учился во время семестра.

Что эффективнее? Читать далее

T: Довериться команде и сохранить бизнес.

Можно ли делегировать и не потерять бизнес? Что можно, а что нельзя? У нас на новогодней неделе состоялось несколько содержательных ужинов, когда мы поразмышляли на заданную тематику с собственниками, управляющими своими компаниями. Ключевая загвоздка в чем состоит. В дилемме, чтобы расти, надо делегировать, НО, если доверяешь, то сотрудники могут увести у тебя бизнес.

Как происходит на практике. Бизнес-машина состоялась, поток клиентов организован, процессы налажены — самое время начать отдавать блоки работ менеджерам. Не отдашь — нет времени и сил для роста. Отдашь непроверенным оппортунистам — уведут поток клиентов, ударят по компании. Мне повезло присутствовать на дискуссии двух собственников с разными позициями. Читать далее