Т: СРС ФБ в моей модели управления

Однажды мой прежний руководитель и ментор взял и сказал: Макс, у нас будет СРС. Я тогда так со скепсисом отнесся, что зачем нам это нужно? Какой в этом толк? Почему мы собираемся сделать еще одно совещание?

Прошли годы, я сам запустил в работу этот формат, и сейчас очень им доволен, поставив его на регулярные рельсы и в прагматичный подход. В принципе, в моей работе есть и еженедельный радар с командой, и у каждого прямого подчиненного есть свой слот на неделе, и поставлены регулярные обеды с коллегами, и ежегодная стратегическая сессия. Зачем тут СРС?

А очень просто.

Берете и раз в месяц собираете прямых подчиненных обсудить два вопроса. Один — по одному из наших функционалов, что сделали за скользящий год, какие планы на 6-12-36 месяцев. Другой — по одному из важных функционалов наших внутренних контрагентов, что они делают, как с нами взаимодействуют, какие взаимные пожелания в работе есть.

Бинго. Мы получаем одну из наиболее живых и ярких ежемесячных встреч команды.

Почему?

Раз. Потому что люди любопытные, хотят знать, что делают коллеги, и очень хотят понимать, куда кто собирается двигаться. Структурированный рассказ, как кто провел год, чего добились — это первая часть дискуссии. Затем начинаются темы про список будущих целей, инициатив и задач. А почему, а зачем, а какая красивая идея.

Два. Потому что можно взять и сверить часы по межфункциональному взаимодействию. Можно сколько угодно говорить про горизонтальные связи в команде, но если как руководитель ты не делаешь регулярных совместных тем, обсуждений, брейнстормов и так далее — то никаких горизонтальных не получишь. И точка.

Три. Потому что для меня, как руководителя, можно сразу отревизировать не текущие задачи, а взять и системно обсудить, как мы улучшаем и развиваем функционал далее. Причем, как внутри, со своей командой, так и обязательно с нашими внутренними контрагентами. Обратная связь, целеполагание и приоритизация инициатив в одном флаконе.

Бонус. Потому что наши коллеги из других функциональных вертикалей сами с удовольствием приходят услышать, что мы делаем, а потом и рассказать, что они делают, где у нас пересечения, что планируют делать. Неудивительно, что после такого обсуждения мы сразу получаем пяток тем для совместной проработки, от застарелых и заскорузлых, до новых и модерновых.

Да, СРС — это всего лишь «совещание руководящего состава», на полтора часа в месяц, но с КПД, точно нарушающим второй закон термодинамики и принципы сохранения энергии.

Еще на эту тематику из toolkits и публикаций можно прочитать:
ФБП.
Семь вопросов за обедом.
Как дискутировать с шефом, или obligation to dissent.
Зрелость компании против улучшений.
Три тренда для СЕО. Часть 3. «Как перестать черезиголкоушить и начать делегировать».

На прошлой неделе опубликовали: T: Тренинг по структурированию.

Все публикации копируются и выкладываются ботом в канал Телеграм.

Позиция в данной статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.